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海尔张瑞敏对话拉里·唐斯:洞察大爆炸时代的企业变革

来源: 作者: 2015-04-24 12:36:25 字号:A- A+

  一个是全球“杰出首席执行官”,一个是洞察大爆炸时代的经济策略研究者,两个不同地域、不同领域、不同年代的人初次见面,会碰撞出怎样的思维火花?

  还没到约定时间,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏就从办公室出来了,这天下午他要会见一位重要的客人,是他在多次演讲中提到的一本书的作者——《大爆炸式创新》作者之一拉里·唐斯(Larry Downes)。唐斯是美国人,是乔治敦大学商业和公共政策中心的项目主管,又是埃森哲卓越绩效研究院研究员,专注研究科技大爆炸时代的经济策略。

  唐斯比张瑞敏整整小10岁,有意思的是,一进会谈室,张瑞敏就迎上去:“你是我们的老师,我们内部都在学习你的理论。”一落座,唐斯就说:“通过我这几天的观察,我发现海尔其实做的比我书中预言的更好,而且我居然看到有人在现实中能把这些理论应用得这么纯熟。”两人的交流就在这样轻松和谐的氛围中展开了。张瑞敏显然很高兴,像见了自己的偶像一样,不只一次提到,唐斯的《大爆炸式创新》对海尔帮助很大,很受启发,要求内部高级管理人员都要读,并且还说自己在不同场合给大家推荐了这本书。

  其实,唐斯在和张瑞敏见面之前,已经在海尔待了一天,参观海尔文化展厅、智慧生活展厅、和创客交流、演讲等等,了解海尔正在进行的模式创新。显然海尔的活力超出了唐斯的想象,他毫无掩饰地告诉张瑞敏:“昨天我非常有幸参加‘创客咖啡’的活动,见到非常多的青年创业者,他们非常有力量有活力,看了之后我非常惊奇,像海尔这么大的公司,有这种力量和活力的很少见,通常情况下在那些初创型企业中会出现,看到海尔有这样的状态也让我感到非常兴奋。”唐斯居然连用了五个“非常”,对海尔创客的赞美之情溢于言表,在4月21日的海尔“创客咖啡”周年大趴上,他还给了海尔的青年创客们五个建议,“希望可以帮助海尔发展得更快、走得更远”,现场就有创客们发“朋友圈”了。

  张瑞敏紧接着和唐斯探讨起了摩尔定律,指数科技,鲨鱼鳍等理论。关于科斯定律两人聊得最投机,张瑞敏说在看唐斯写的《打造顶级企业的十二条原则》里很多次提到科斯,“我们刚开始推进企业变革时受到社会很大的质疑,主要质疑的论调是这个变革把大企业分成好多小企业,不符合科斯定律,会造成交易成本的上升。”

  很巧的是,科斯是唐斯的大学导师,科斯获得诺贝尔奖的时候,唐斯正好是他的研究助理,唐斯说,他本人非常崇拜科斯并在他身上学到很多东西,科斯的书面著作很少,只发布过几篇学术论文,但是他的观点让经济学家感到震惊,因为他的很多理论都是积极颠覆性的。唐斯不认为海尔的变革违反了科斯定律:“因为在海尔有很多小微企业,小微企业有很多自己的迭代技术平台可以将交易成本降低,不仅不同小微企业之间可以交流,而且因为这个平台本身是开放的,就可以很好地跟供应商,用户,经销商进行交流,这样可以降低成本。”

  “我个人觉得是不是因为本质是互联网,互联网使科斯所说的市场摩擦力消失,互联网来了之后可以零距离、面对面?”张瑞敏反问道。唐斯连连点头:“我非常赞同您的说法,关于这件事我也请教过科斯教授。因为现在和传统不一样了,之前技术首先在公司内产生再推到市场上,而现在互联网时代是先在市场上产生之后才会被引入到公司里。我虽然不能代表科斯教授,但是从我对他本人的理解,我认为您是真正理解他并在实际中运用的。”

  唐斯的一番话可能会给曾经质疑海尔的人一个可信的说法。虽然被很多人质疑,但张瑞敏认为这种变革方向是对的,还是坚定地把中间管理层去掉,把组织来了个彻底的颠覆,“我觉得越扁平可能市场的阻力、摩擦力会越少。”张瑞敏笑着说,“您为什么不可以再写一本《大爆炸式颠覆》的书呢?写组织的颠覆,如果组织不颠覆可能很难产生‘大爆炸式创新’。”唐斯听了也笑了:“当然如果我要继续写这样一本书,我的很多研究得仰仗海尔,因为我觉得海尔的变化甚至比海外好多企业做的都好。”

  虽然都觉得海尔变革方向是对的,但两人都不约而同地提到这种变革“非常艰难”,唐斯甚至说,“在第一轮互联网变革到来时,我与很多CEO进行过交谈,他们说我非常赞同你的观点,但是很抱歉,我没法胜任这样的改变,希望在我退休之后,这样的变化能够发生。”两人似乎在很多观点上都有相似的认知,比如柯达、摩托罗拉等大企业的衰退源于管理者没有预见到颠覆迫在眉睫;从分享机制上驱动员工是一种很好的驱动方式;华尔街为了业绩为了对股东负责不可能去主动变革;企业开放远远比关起门来自己研究好得多;企业文化关乎一个企业的成功与失败等等,交流之默契,期间还不失幽默的比喻,引得一旁的翻译都笑场,很难想象这是两人的初次见面。唐斯后来意犹未尽地说,他和张瑞敏虽然不是一个家庭的,但是很多想法特别相似。而且,唐斯还很喜欢海尔兄弟,在海尔智慧生活展厅,他一直看完海尔兄弟变身的动画短片才走。甚至,唐斯家里用的家电还是斐雪派克的(海尔高端子品牌)。

  交流结束,张瑞敏意外地邀请唐斯去参观他的书房,这在国外专家中还是第一个,唐斯欣然应邀。在书房里,张瑞敏给唐斯看了他桌上摆放的一个相框,让唐斯既惊喜又惊讶,上面是《哈佛商业评论》2013年对《大爆炸式创新》做的封面报道,赫然写着唐斯的名字。这张图也被悬挂在海尔创客们的办公室里,为的是告诉大家,现在的创新不像过去是在原来基础上的递进式演进,而是彻底的破坏性创新,彻底的颠覆性创新。张瑞敏还给唐斯看书架上摆放的唐斯著作,有些英文版著作还是翻译人员翻译成中文看的。除此之外,在张瑞敏一排排的书架上,还有德鲁克、凯文·凯利,加里·哈默、马克思·韦伯、亚当·斯密、哈耶克、克里斯·安德森等国外著名管理专家的著作,有的专家还和张瑞敏有过当面交流,每列书前都有一个专家姓名的小桌签。张瑞敏一一给唐斯介绍,唐斯看了吃惊又高兴:“您的办公室简直就是个图书馆,很荣幸在您的书架上有我的一席之地!”

  会见很短暂,一个小时十五分钟,这是唐斯第一次来中国,分别前,唐斯很真诚地和张瑞敏说:“希望下次再见!”

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  “大爆炸式创新”(Big Bang Disruption)是“破坏性创新理论”(Disruptive Innovation Theory)的第四个阶段(a fourth era):传统的产品创新是自上而下的,比如尖端配置被转移到低端产品中;然后是哈佛大学克莱顿·克里斯滕森教授提出的“创新者的窘境”(Innovator’s Dilemma),这是自下而上的,这种创新技术所开发出来的产品,就现有产品看来,质量非常非常的差,但价格非常非常的便宜。它首先在低端市场进行颠覆,然后发展得越来越好,最终达到规模经济,并逐渐拓展到高端市场,打击在位企业的地位。第三个阶段是“蓝海战略”,创新可能来自旁边、周边的一些企业、行业,对既有的非常成熟但又不愿意改变的企业产生破坏性影响。最后是大爆炸式创新,创新既可能是自上而下的,也可能是自下而上的,或从周边开始的,重要的是,它发生的时间非常非常短。

  大爆炸式颠覆有三个特点:

  (1)无章可循的战略(Undisciplined Strategy):传统的战略认为,要么更好,要么更便宜,两者不能兼得,但大爆炸式创新产品特点就是:从一开始就更好和更便宜;

  (2)无法控制的增长(Unconstrained Growth):传统的营销一般不会一开始就投放整个市场,而是先到某个细分市场去看受众的反馈,然后慢慢地延伸到其他细分市场。但是,现在的创新扩散周期非常短,要做好迅速拥有海量用户的准备,以及快速退出,因为所有的用户可能一夜之间就消失掉了;

  (3)没有障碍的开发(Unencumbered Development):创新的解决方案是在大众的开放平台通过快速、低成本的实验来实现的(Seek innovation throughrapid-fire, low-cost experimentation on popular platforms)。你可以做很多实验,也许多数会失败,但最终会找到消费者喜欢的解决方案。

  创新是如何送达给大部分人的?经典的创新扩散理论认为,大部分产品的扩散是钟型曲线,遵循的是这样的路径:从创新者(2.5%)到早期采纳者(13.5%)到早期多数(34%)到晚期多数(34%)。早期采纳者非常喜欢新产品,即便它们功能不太好而且很贵,但就是喜欢;扩散到主流市场后,即便它们更便宜、性能更好,但就是有些人不喜欢,因为他们是守旧的一派(laggards,占剩下的16%)。

  但是,现在对于很多产品(比如消费电子产品)来说,其生命周期有一个类似“鲨鱼鳍”的地方:刚开始的时候,急速上升,然后是灾难性的失败。这个有“鲨鱼鳍”的生命周期,分为四个阶段:奇点、大爆炸、大挤压、熵。

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