跨越蔚蓝
--张瑞敏和海尔告诉我们的故事
海尔，跨越蔚蓝
如果说，在中国民族工业征服大洋的航程中，海尔是面向全球的一个"制高点"，那么，作为海尔CEO的张瑞敏，就是直面世界的一座"暸望哨"。
这一高高耸立的制高点、这一制高点上视野广阔的"暸望哨"，已经演绎和正在前瞻着中国民族工业一段神话般的创业史。像"暸望哨"一样视野开阔的张瑞敏、聚集在这一制高点上的5万余名海尔人，用"敬业报国、追求卓越"的铮铮铁骨，为中国民族工业走向世界，写下了浓墨重彩的一笔。
在全球化浪潮风起云涌的今天，在国与国竞争更多地体现出民族工业之争，在民族工业更多地体现着国家竞争力的今天，张瑞敏和他所代表的海尔人，用自己不断创新的步履，用"海尔是海"的胸怀，用"海尔.中国造"的气魄，用自己"永远战战兢兢、永远如履薄冰"的进取精神，用"敬业报国、追求卓越"的企业精神，用大刀阔斧的"名牌战略"、"多元化战略"和"国际化战略"，凭借着一个不断创新的群体、一个不断创新的体系、一个不断创新的机制，抒写了中国共产党人致力于振兴民族工业、民族经济的一曲高亢乐章，抒发了新一代中国民族企业家敢与世界试比高的凛然气概。
如果说，海尔是一部内容不断翻新的书，那么张瑞敏则是这部书的总撰稿，而这部书也正在成为一种精神、一种文化和一种象征；如果说，海尔是中国新兴民族工业的一面镜子，那么张瑞敏则是制造这面镜子的民族设计师，他和他领导下的企业所煅造的不仅是成千上万种的产品，更重要的是一种民族工业的灵魂。
这就是海尔，这就是张瑞敏。
海的毅力
唯有海能以博大胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观。
--张瑞敏《海尔是海》
海尔的今天和今天的海尔，堪称一个"神话"。
但这是一个在曾经贫瘠的土地上勤勤恳恳耕耘出来的"神话"，是以张瑞敏为灵魂的创业者们用饱蘸汗水的如椽巨笔描绘出来的"神话"。只是描绘这部神话只用了20年的时间。在这部神话的背后，正体现着一种海一样的毅力，正是一种向着"海"一样广阔的目标，百折不回、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神。
2004年写下了全球营业额1016亿元人民币。凭着这一速度，海尔被美国《家电》杂志"命名"为世界家电业的"第一速度"，凭着这一带有"神话色彩"的赫赫业绩，据美国《福布斯》杂志8月号刊登的资料表明，海尔集团已经在全球白色家电制造商中排名第六。而早在1998年，海尔就被英国《金融时报》评为"亚太地区声望最佳公司"第七名，是前十名入选者中唯一的中国企业。
然而，这一切业绩，是在一片"废墟"上建立起来的。
在中国经济刚刚开始"解冻"的1984年，海尔前身--青岛电冰箱厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然"病入膏肓"的困境之下，1984年12月26日，年仅35岁的张瑞敏，以青岛市家电公司副经理的身份，正式走马上任，兼任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种"临危受命"。
连车间里的木头窗户都被职工拿下来取暖烧掉了，整个工厂已经是破烂不堪--面对这样一个四面凋零的亏损小厂，张瑞敏几乎是从最令人不可思议的环节上入手的。在后来回忆起当时的创业时，张瑞敏说，那时我们制定了13条管理规章，而最重要的一条管理"指令"是：不准在车间随地大小便。在中国的现代企业管理史上，这大概是最具戏剧性的一条"规定"。如果说，今天海尔的OEC已经成为中国现代企业管理典范的话，那么，以今天的目光，当时的这条指令应当具有异乎寻常"启蒙"意义。
最具有"启蒙"意义的，还有那把"闻名遐迩"的大铁锤。在海尔展览馆里，这把立下了"功勋"的大铁锤仍然挂在显要的位置，依然在向人们诉说着一个关于质量与品牌的故事。那是在1985年，张瑞敏刚刚走马上任之初。在检查库存冰箱产品时，发现76台冰箱有质量缺陷。当时一台冰箱的价格大约相当于一个工人大半辈子的积蓄，对绝大部分人来说，这还绝对是一种高档消费品，对一个步履维艰的小厂来说，这76台冰箱的"价值"也绝对称得上是一个"天文数字"。当时，许多职工希望将这些冰箱便宜点处理给职工，但张瑞敏毅然决然地做出一个决定：将这些冰箱全部砸烂。
要知道，在当时中国的工业产品体系里，产品分一、二、三等甚至等外品，还是一种最惯常的做法，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场、绝对卖得掉。因此，砸掉76台冰箱，在当时来说，也绝对具有"石破天惊"的意蕴。
当张瑞敏把大锤交给亲手制造了这些冰箱的职工，当眼含热泪的职工举起大锤砸向冰箱的时候，有"大将风范"的张瑞敏也未必不"心疼"，但他的目光还是超越了这76台冰箱的价值。在他看来：如果不砸烂这些冰箱、将来被市场"砸烂"的将是这个企业。如果没有质量，就绝对不会产生一个品牌，就绝对不会有市场。
面对着职工，张瑞敏说了一句语重心长的话：因为大家过去没有质量意识，所以出现了这起质量事故。这不是你们的责任应该是我的责任，但是今后再有问题就是你们的责任，从这次开始我的工资全部扣掉，我工资一分不拿，但是今后谁再出问题，就应该扣掉谁的工资。
就是凭着这把大锤，"有缺陷的产品就是废品"这一崭新的质量认知，从此开始结结实实地印在职工的心中。从另一个角度说，这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念。透过这把大锤，我们甚至可以从中看出16年后海尔"SST"管理机制的影子。可以说，在张瑞敏16年前喊出"用户永远是对的"这一市场命题的同时，不仅仅影响了他的职工，还在创造着中国民族工业崭新的市场理念，其贡献早已远远超过了创造一个冰箱品牌。
张瑞敏上任的时候，中国的家电工业还刚刚起步。当时国内有40多家电冰箱定点生产厂，但产品整体技术水平低、质量差，三星级以上的产品一家也没有。敏锐的张瑞敏开始将目光转向国外先进的生产技术，开始了利用国外先进技术改造中国家电工业的大胆尝试。1984年底，在多方论证与考察下，青岛电冰箱总厂与当时的西德利勃海尔签订协议，合作生产四星级高档电冰箱。此举开创了中国电冰箱行业引进国外先进技术的先河。从1984年引进项目到1986年竣工验收，整整1000个日日夜夜，张瑞敏的大部分时间是在厂里和出差的路上渡过的。1985年冬，山东省成套设备公司来电催要国内配套设备清单，当时这份材料在轻工部的长沙设计院，如果不能在农历正月初四送到济南，就会错过全国订货会的最佳时机。腊月28，刚从外地返回的张瑞敏再次告别家人，登上了南下的列车……可以说，在那个时期，张瑞敏不仅在用不断创新的思想、还在用身体力行的汗水洗礼着这个企业，洗礼着这个企业的广大职工。
正是凭着这种精神，企业实现了当年引进项目，当年投产，当年盈利248万元的业绩，第二年，企业更是以增产五倍的佳绩，一洗了冰箱厂一年前的凋敝形象。青岛电冰箱总厂开始在国内家电业异军突起。
今天的海尔人，将1984年到1991年的创业历程，概括为"名牌战略阶段"。这一阶段，张瑞敏带领着海尔人，用了长达七年的时间，心无旁婺地只做了冰箱这一个产品，目的只有一个：为中国家电工业创一个"海尔"品牌，为世界家电业塑造一个真正的竞争对手。
张瑞敏直到今天还记着18年前的那一幕。18年前，张瑞敏为引进技术踏上了德国的土地，正逢当地一个节日，在庆典上，德国人好像在不经意地说：在德国市场上，最畅销的中国货是烟花、爆竹。张瑞敏说，当时，他的心有一种在流血的感觉。从那一刻起，在张瑞敏的视野里，他所要营造的，不再单纯是一种冰箱技术、一种冰箱产品，而是一个民族品牌，一个支撑中国民族工业走向世界的品牌。用最短的时间创造这样一个品牌、为民族争光，成了张瑞敏和海尔人最大的动力。
1988年，海尔摘取了国内同行业第一块质量金牌，1991年又一举获得中国家电唯一驰名商标。而此时离生产出中国乃至亚洲第一代四星级冰箱仅仅三四年的时间。用短短几年的时间，消化并吸收2000余条国外冰箱生产技术，并将其转化为"海尔标准"，然后将这些标准"转化"为一个知名品牌，这是一种何等的毅力。这个品牌，是用崭新的"质量意识"和"市场观念"打造出来的。对海尔来说，对当时的中国民族工业来说，这种"意识"和"观念"恐怕比单纯的一个品牌更重要。
这一时期，张瑞敏所奠定和发挥的一系列管理理念，成为海尔以后发展的最坚强基石，他用自己对企业、对市场、对品牌的敏锐认知，不仅创立了一种现代企业应有的经营氛围，而且还创立了全面质量管理体系，进而又在此基础上形成
"日事日毕、日清日高"的OEC管理法。
所以今天我们可以说，张瑞敏当年所面对的，是一个低得不能再低的"低起点"，但张瑞敏所铸造的质量观念、市场观念、品牌观念、管理观念，却是一个直接酝酿了中国家电工业革命性变革的"高起点"。
海的思维
把许许多多的不可思议和不可能都在我们的手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍滚滚向前。
--张瑞敏《海尔是海》
海尔每天都是新的。
海尔的竞争优势就在于创新
过去和今天，海尔的历程都是一个创新的历程。正是这种创新，使许许多多的"不可思议"和"不可能"变成了"现实"和"可能"。这种创新，是张瑞敏和海尔人"海"一样思维的最好体现。
在名牌战略阶段之后，海尔人又经历了和正在经历着两个阶段，一个是多元化战略阶段（1992年至1998年），另一个是国际化战略阶段（1998年以后）。但无论是哪一个阶段，创新永远是其中的主题。
因为海尔人知道，"市场永远不变的法则是永远在变"，不创新就等于死亡。
身为集团党委书记、董事局主席、首席执行官的张瑞敏，则是这种创新的灵魂。他所设计和倡导的一切创新理念、创新法则，只有一个指向：永远站在先进生产力和核心竞争力的前锋。在这种倡导下，作为一个创新的整体，海尔5万余名职工用自己的创新实践，鲜明地表达着中国共产党人、中国民族企业家对先进生产力、国家竞争力和先进文化的不尽追求。
海尔的创新或者说"张瑞敏式"的创新，实质上是一种观念的创新、思维的创新、价值观的创新。不断的否定、不断的创新，已成为海尔之所以持续增长的基石。从1984至1991，一个质量观念和一个市场观念的创新，直接催生了"名牌战略"的实施，而在1992至1998，张瑞敏所提出的"东方亮了再亮西方"以及"斜坡球体论"，则直接诞生了海尔的"多元化战略"。至于在国际市场上"出口创牌"以及"先难后易"创新理念的提出，则成为1998年以来海尔国际化战略的观念先导。
海尔的创新是全方位的，战略创新是方向，技术创新是手段，管理创新是基础，组织创新是保证，而观念创新是先导。伴随着海尔成长壮大的，首先是观念的创新。我们今天所听到的有关海尔的诸多理念，都是这种观念创新的结果。诸如只有"淡季的思想、没有淡季的市场"和"做一块新的蛋糕独享"的市场观念，"有缺陷的产品就是废品"的质量观念，"先卖信誉后卖产品"的销售观念，"用户零距离"的服务观念，"挑战自我、经营自我"的员工自主创新等等，都是令人耳目一新的崭新企业理念，这些理念也成了全体员工普遍的价值观和行为准则。
闻名遐迩的"斜坡球体论"，便是这种创新的结晶，它是海尔或者说张瑞敏永不停止创新步伐的另一个代言词。
张瑞敏这样诠释"斜坡球体论"：企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理，另一个上升力，这个"上升力"就是创新。也正是靠着这种创新所带来的"上升力"，在扎扎实实做了7年的冰箱品牌后，张瑞敏率领海尔人挥师冰柜、洗衣机、空调器等家电产品，并向"黑色家电"、"米色家电"领域进军，最终形成了能生产69大门类、10800余种产品的生产能力，形成了横扫整个家电电子工业的庞大体系，这种以创新为先导的规模扩张已经成为海尔发展的主流。也正是依靠着这种"上升力"，1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，同样是靠着这种"上升力"，1995年，张瑞敏又率领5000名本埠员工挥师东进，正式将海尔总部东迁至青岛高科技工业园，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。
这种以"斜坡球体论"为代表的创新是一种洞察力，是一种智慧升华，是一种观念上的资源整合。张瑞敏崇尚美国管理学家德鲁克的这样一句话：创新是创造了一种资源。1998年，国内需求不足，多数家电企业陷入不能自拔的价格战，用低价位来争夺市场，几乎成了那时绝大部分企业的追求。但理智的张瑞敏和理智的海尔人，却禀承打"价值战"不打"价格战"的主旨，始终坚持了自己的品牌价值理论，并独辟蹊径，开始实施自己的国际化战略。可以说，没有这种创新，也就没有从中国的海尔到世界的海尔的迅速变迁。
其实，海尔的整体创新已经营造成为一种体系，一种文化。张瑞敏说，海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的精神文化即我们的价值观。海尔文化的价值观就是创新。
将"价值观"与"创新"划等号，多么明确而又独特的阐述。
其实，海尔的创新已经代表着中国现代工业、中国民族工业必然的前进方向。作为中国民族企业家的张瑞敏，也正像比尔·盖茨等世界知名企业家一样，不仅仅成为一种民族竞争力和国力的体现，更成为一种文化的象征。只是，在张瑞敏身上，这种象征带有着中国共产党人和中国民族企业家为一个民族而奉献的鲜明追求。
其实，这个以创新为内核的立体文化体系，已经不单纯是几句口号组成的眩目光环，她已经成为海尔的肌体，海尔的灵魂。所以，一位上级领导在海尔考察后得出了这样一个结论：中小企业管理靠企业家、大型企业管理靠制度，国际化的公司管理靠文化。这是对张瑞敏所创立的海尔文化、对海尔文化在企业发展中的巨大作用所给予的客观评价。
在这一体系中，张瑞敏提出：用户的难题就是技术开发的难题。获取最大的市场效益，由此成为海尔技术创新的唯一目标。凭着这样一个目标，海尔每天都有1.3个新产品问世，每天申报专利达到了2.5项，至今已推出一万余种产品。有一家被兼并的冰箱厂原厂长曾经问张瑞敏，我们的技术力量比你们要强得多，可我们的冰箱为什么就销不过你们呢？张瑞敏这样回答：你的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，你的技术人员都关在实验室里，而不是到市场上去，因此他所创造出来的项目并不是用户所需要的。
也正是凭着这种对技术创新与市场拓展的认知，1998年，海尔投资5亿元，建成了"海尔中央研究院"，其涉及的研究领域达到了11个，注重开发超前的新产品。也正是始于这种认知，海尔与实力雄厚的国家级研究中心和技术中心、著名高校联手，以控股或合资等形式成立了国家塑料工程研究中心、广科海尔数字技术有限公司、北航海尔软件公司等研发机构，与复旦大学等联建了5个博士后工作站，在2000年，海尔的研发投入达到了集团销售收入的6%，对中国的民族企业来说，这一"天文数字"般投入的背后，渗透着关于不断创新和不断发展的热切渴望。
在这一体系中，张瑞敏将自己的管理思想，放大为企业不断创新的管理机制。从OEC到"三工并存、动态转换"，从"在位要受控、上岗靠竞争、届满要轮岗、末位要淘汰"的"变相马为赛马"理论，到为国内外高层学者、管理者、经营者所倾倒的"市场链"管理机制，每种管理理论的出台，都是一种富有实践意义的创新。
而且，张瑞敏这样告诉他的职工：练为战、不为看，海尔创新一种管理模式不是为了搞花架子，而是要真正地铸造一把"管理利剑"。
海是深邃的，海尔应象海。
--张瑞敏《海尔是海》
海是深邃的，像海的海尔也是深邃的
对中国民族企业、特别是对中国家电业来说，海尔在相当程度上承担着领跑者的职责，这首先体现在其不断出新的超前而又深邃的管理理念之上，就这一点来说，海尔的管理理念，总是具备着海一样深邃的特征。
在全球经济一体化潮流中"脱颖而出"的"市场链"，便是典型一例。
"市场链"的诞生，是张瑞敏和海尔人面对国际经济一体化必然趋势，最新提出并正在实施的一种管理理论，是海尔历史上最新也最为重要的一次管理变革和管理升华。张瑞敏这样阐述他的"市场链"理论："市场链"是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场，人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。这里有两个原则必须遵守，第一个是"闭环"原则，从一开始下达指标到完成，第二个是优化原则，今天做好了明天要把他做的更好。其具体做法是SST机制（即索酬、索赔、跳闸"两索一跳"机），我给你提供了更好的服务，你应该给我更多的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，"闸"出问题的所在。
实际上，"市场链"的实施，就是以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现"三个零"目标（质量零缺陷、零营运资本、与用户零距离）的业务流程再造。这一新管理机制，在组织结构上打破了束缚企业发展的原有的平衡，形成了促使企业发展的非平衡结构，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上--因为按照张瑞敏的独特的市场理论，在网络经济时代，市场规则都是由客户制定的，网络把企业的主动权夺去交给消费者，利润只是企业经营的结果，如果把利润当成目标，最终将得不到利润。
张瑞敏曾这样描述"网络时代"：不触网、就死亡。正是对网络经济的这种独特而又深刻的认识，直接催生了海尔的现代物流。如果说，"市场链"是在企业管理方面的一次革命性突破的话，那么，海尔现代物流就是对这种先进管理理念的成功实践和延伸。
2001年3月31日，"海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式"，在青岛海尔总部举行。一批包括国家经贸委领导在内的政府高层官员、国内外专家学者、海尔国际供应商等应邀赶来参加这一仪式。人们最后给自己的所闻所见下了一个定义：海尔，中国物流管理觉醒第一人。
海尔国际物流中心坐落在海尔开发区工业园内，由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。这一现代物流的核心模式是"一流三网"："一流"即以订单信息流为中心，"三网"即全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。在这一模式中，"一流"是中心，"三网"是支持手段和平台。这一物流模式的最终指向是四个目标：即为订单而采购、消灭库存；双赢，赢得全球供应链网络；三个JIT，实现同步流程；通过计算机连接新经济速度。
在海尔，由于现代物流同步模式的实施，仓库已不再是传统意义上储存物资的场所，而是一个物资不断流动的中转站，它存储的均是为定单而采购的物资。所以说，在这个"仓库"中，没有停滞的物资，而是以信息替代了库存。
海尔集团每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种多达15万余种，通过物流整合，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积仅7200余平方米，但其吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。在这个中心，只需9个叉车司机即可完成全部装卸任务，而普通仓库却需要上百人。
在海尔，由于现代物流同步模式的实施，供应链网络得到全面优化整合，国际化供应商的比例大幅上升，保证了产品质量和JIT交货。通过内部资源的整合，优化了外部资源，初步形成全球供应链体系，一大批国际化大公司利用其新技术、新材料参与海尔产品的前端设计与开发，使海尔产品从成本、技术、质量与开发速度上均增强了竞争力，同时也与供应商实现了双赢。目前可以参与海尔产品设计、开发的供应商比例占全部供应商的32.5%。
在海尔，基于现代物流概念上的采购、配送和分拨物流实现了同步进行。所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用有关信息系统进行配料，4小时送料到工位；生产部门按照订单完成生产后，满足用户个性化需求定制的产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
在海尔，内外网络的建立，使海尔在外部实现了与用户的零距离，在内部实现了质量零缺陷，而外部网络与内部网络的连接，建立起了一条信息高速公路，面向全球的电子商务平台所获得的信息，可以迅速地转化为企业内部信息，这些信息代替了库存，从而也达到了零营运资本的目的。
目前，海尔100%的采购订单由网上下达，其采购周期由原来的平均10天降低到3天，加上成品配送时间，海尔现在完成客户化定制订单只需7天时间。目前，海尔在国内已建立起42个配送中心，每天可将数万台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，国内4天以内到位。
这便是海尔物流的魅力所在。
可以说，对面向WTO的中国企业来说，包括市场链和现代物流在内的管理理论，更具有非同寻常的革命意义。
哈佛大学曾有一个"海尔文化激活休克鱼"的案例。这个案例发生在海尔的多元化战略阶段，他被张瑞敏概括为"吃休克鱼"理论。所谓"吃休克鱼"，就是选择那些硬件尚好但因管理不善而造成市场地位下滑的企业，通过注入海尔文化使之起死回生，以无形资产盘活有形资产。凭着这种无形资产有形化的战略，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5.5亿亏损在内的15亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时已经资不抵债1.33亿元，资产负债率高达143.65%，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象。
如果说，"海尔文化激活休克鱼"被选入哈佛教材，是海尔的管理文化开始被世界所接受的一个标志，那么，在2000年"市场链"被瑞士工商管理学院引为案例、入选欧盟MBA案例库，而且张瑞敏频频应邀登台演讲、海尔物流中心被国内外专家评价为达到了世界领先水平，则标志着海尔的管理创新已经走在了世界工商业的前列。
到目前为止，海尔已先后有四个案例被选入欧美日等MBA的教材--兼并红星和黄山两企业的案例被选入哈佛MBA教材、"海尔建立内部市场链"被收进瑞士洛桑国际管理学院MBA案例库并进入欧盟MBA教材，海尔员工"画"与"话"案例被日本神户大学收进教材。
以创新为核心的海尔文化，以创新为核心的海尔管理理念，能够成为西方发达国家学术殿堂的"座上宾"，这本身就已经成为一种文化的超越，它所代表的意义，已经远远超出了一个企业本身，那是一种民族的荣耀。
其实，以张瑞敏为核心、以创新为基石营造出来的海尔文化，之所以能够融进西方文化，之所以能够成为西方学术殿堂的"座上宾"，关键在于张瑞敏所说的一句话："兼收并蓄、创新发展、自成一家"。人们之所以把张瑞敏称之为哲学家式的"儒商"，也正因了张瑞敏这"12字真经"。而在这12字真经中，"创新"仍然是核心。
张瑞敏式的"兼收并蓄"，体现着海尔的"兼收并蓄"，也是海尔文化之所以能够"国际化"的前提和基础。从这个意义上说，海尔的扩张也好、发展也好，其目标是产品和品牌的扩张，但骨子里却是海尔文化的扩张。或者说，海尔的扩张已经从初级的产品阶段，跃升为文化阶段。海尔文化所蕴藏的张力，比海尔的产品品牌更具威力。
有人曾问张瑞敏成功的秘诀是什么。张瑞敏说：学习、读书。他所说的学习和读书，正是一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，另一方面融合进中华民族的传统文化精华，在兼收并蓄的基础上，加以创新发展，然后自成一家。在张瑞敏的"书谱"中，从《道德经》、《孙子兵法》乃至《论语》、《菜根谭》甚至波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、德鲁克的管理著作都是他案头的常见书目，在这博览群书式的阅读中，张瑞敏吸收着中外文化，因而也升华着海尔文化，也正因为此，张瑞敏才成为中国商业文化的一个代表人物。
这是海尔之所以"风靡"世界的另一种注解。
2001年4月，美国哥伦比亚大学、美国宾西法尼亚大学沃顿商学院--两所美国知名学府。
迈着像往常一样自信的步伐，风尘仆仆的张瑞敏再次登上了高高的讲坛，面对黑压压的学生、学者和企业界人士，开讲海尔管理的精髓之作--海尔"市场链"。像当年站在哈佛讲坛上一样，张瑞敏用自信、朴实的演讲，又一次征服了惯常以自己的企业管理文化而自豪的西方人士。
2001年5月，贯穿着海尔文化、海尔理念的212集动画片《海尔兄弟》正式踏上"米老鼠"的故乡--美国。作为目前中国最长、世界排名第四、也是世界上企业投资拍摄的最长的动画片，《海尔兄弟》在在美国电视台试播深受欢迎，标志着海尔文化已经开始大规模进入西方世界。从出口产品到"出口文化"，海尔已经实现了质的飞跃。
2000年4月，世界商学院MBA联盟在中国上海举行的一次年会上，当张瑞敏进行完又一次演讲后，该联盟执行总监曾感慨地对记者说了这样一句话：今天听了张瑞敏先生的课，我认为欧美公司应该真正考虑向海尔学习什么了。
这句话的背后，不单单是一个西方学者和管理者对海尔简单的语言评价，更是海尔为国际所认同的一种象征。今天我们可以说，当张瑞敏走上西方的讲坛、当海尔工厂矗立欧亚大陆、当海尔案例走入西方学术殿堂、当《海尔兄弟》冲入美国文化群的时候，海尔早已经是名符其实的"国际化的海尔"。
海的目标
海尔应象海，因为海尔确定了海一样的目标。
--张瑞敏《海尔是海》
这个"海的目标"，就是"全球化的海尔"、"国际化的海尔"
张瑞敏有一句"名言"：与狼共舞，必须首先成为狼。
这句"警世之言"，是在2000年12月26日--海尔创业16周年的纪念大会上，由张瑞敏再一次亲口告诉5万名海尔员工的。而实际上，为早日成为"狼"，张瑞敏已经率领海尔人奋斗了16年。从品牌战略、到多元化战略的每一个细节，从营造质量到营造品牌而拚搏的每一滴汗水，都渗透着"国际化"的长远构思。所以说，今日国际化的海尔，实际上蕴藏在16年征程的每一步艰难步履中。这一16年的国际化历程直接催生了国际化的海尔。
张瑞敏将海尔的国际化概括为三个阶段：播种阶段、扎根阶段、结果阶段。
播种阶段，即通过出口"创牌"，创海尔的国际市场知名度．其目的是让国际市场认同海尔产品。这一阶段采取的战略，用张瑞敏的话说就是：出口创牌而不仅仅是出口创汇。海尔的这一"出口创牌"方式，是从常人所最不可思议处入手的--先到标准要求最严格的国家去，后到发展中国家去。这一带有典型海尔风格的手法，被张瑞敏描绘为："先难后易"战略。
实施这一战略的第一个目标，便是有"冰箱鼻祖"之称的德国市场--一般人都知道，在国际家电市场上，欧盟素以"森严壁垒"而著称，而德国在欧盟中又是最难获得准入的国家。这一招，与其他进入国际市场的企业截然不同。
1990年，为进入德国市场，海尔整整花了一年半的时间，以通过德国质量认证。通过认证后，海尔冰箱开始进军德国，但德国人对海尔冰箱还是信不过，德国经销商认为，中国刚刚学会做冰箱，不可能进入德国市场！而当海尔人从国内运来4台冰箱，当着25名德国经销商的面揭掉商标，并与同样揭掉商标的德国产品摆放在一起，让他们来挑挑哪台是中国货时，他们左挑右挑挑中的是海尔冰箱。卖习惯了"本国造"的德国人大为折服，当场签订了2万台的合同。冰箱出口到德国市场后，恰好是德国检测机构对德国市场上的进口冰箱及国产冰箱进行全面质量检测，检测结果是海尔得分最高--他们一共检测了5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔一下子得了8个加号，第二名得了7个加号。
值得一提的是：在这个阶段，海尔所开拓的德国市场、美国市场等，都不是以低价位取胜的，而是靠当地消费者认同海尔品牌而实现的。
这也体现了张瑞敏对于"国际化"的独特认识。他并不认同"以市场换技术"的观点，他说：中国企业要真正走向世界，必须在引进技术、消化技术的同时，不遗余力地打造自己的技术、创新自己的技术，唯此才有走向世界的资格和能力。
这一点，科隆可以作证。
1997年，海尔第一次敲响国际家电业的最高盛会--科隆国际家电博览会的大门。中国家电产品第一次以前所未有的姿态"亮相"西方市场，西方人眼睛为之一亮。
1999年，海尔人再次充满自信地进军科隆，此时，海尔不仅向欧洲市场出口产品，而且已经开始了本土化的尝试。从1997到1999，海尔通过在欧洲建立设计中心和营销中心，实现了本土化经营，产品从冰箱、空调等白色家电扩展到黑色家电、米色家电，2000年，海尔在欧洲市场的销售额比1999年整整增加了四倍。
到2001年，短短四年之后，当海尔以世界名牌的身份再次"震撼"科隆时，海尔已经是名符其实的国际化的海尔。在家电博览会入口最显著的位置上，海尔品牌和世界上最有影响力的几个家电品牌--其中还有上百年历史的品牌--并列在一起，显示着中国民族工业的独特风采。这次博览会海尔推出了58个门类、159个规格的新产品，特别是首次在欧洲市场推出的10大门类、28个规格品种的太空系列网络家电，使海尔展区成为博览会最亮丽的展区。中国企业能够生产网络家电，仅此一项，就够西方人称奇的了--要知道，在西方，网络家电还只是一种概念，但恰恰是这种西方概念中的崭新产品，诞生在东方、诞生在中国海尔。
第一次参加科隆博览会，海尔产品的展销厅是100平方米，第二次参加博览会，海尔展区为500平方米，而时过四年在第三次参加博览会的同时，海尔展厅的面积已经增加到1000平方米。专为欧洲8个国家设置的洽谈室前排起了长队，海尔洽谈室成为博览会上最忙碌、人流密度最高的洽谈室，人们在这里所关注到的不仅仅海尔、不仅仅是海尔产品，人们所注目到的是一个东方民族崛起的风采。
欧洲最有影响的财经大报之一《意大利24小时太阳报》曾为之"惊呼"："中国正给意大利在白色家电领域的领导地位形成挑战。今天，中国最重要、最有竞争力的家电制造商来到了科隆。随着海尔在过去几年里的推进，拥有70亿美元的意大利家电市场面临巨大的挑战"。
而许多华侨则由衷地赞叹：海尔真是长了中国人的志气。
从1985年引进德国生产线，到1997年冰箱产量一举超过拥有50年历史的利勃海尔，中国海尔用短短12年的时间，走过了德国同行50年的历程，这是中国民族工业的荣耀。
靠着质量和品牌打入了欧盟市场中素以质量标准最为严格著称的德国市场，标志着海尔成功地攻下了世界冰箱市场的制高点，走出了国际化海尔的坚实一步。如今，东南亚、中东、整个美洲大陆的经销商，均主动要求成为海尔的代理商，目前，海尔在全球已有56个贸易中心、38000多个海外营销网点。从这一刻起，从海尔想"推销"自己发展到世界要"推销"海尔。
海的视野
随着海的号令执着而又坚定不移地冲向一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞，因此才有了大海摧枯拉朽的神奇。
--张瑞敏《海尔是海》
面向既定目标，"即使粉身碎骨也在所不辞"
这是张瑞敏的性格，一个中国民族企业家的性格、一个中国共产党人的性格，也是海尔人的性格。
靠着这样一种性格，张瑞敏和5万海尔大军，在风云变幻的国际市场上，占领着一个又一个的制高点。
可以说，在走向"国际化"的道路上，张瑞敏式的"出奇制胜"，张瑞敏式的"先难后易"战略，演绎得越来越精彩，越来越让人"拍案惊奇"。这种"出奇制胜"，又集中地体现在"扎根阶段"和"结果阶段"，而"扎根"与"结果"则突出地体现在美国市场的开拓之上。
在成功进军欧洲市场之后，紧盯作为世界头号经济大国的美国，向本土化的美国海尔进军，是海尔国际化进程中的精彩一笔。
1999年4月30日，新华社一篇电讯震撼了全球家电业：在海尔冰箱出口美国市场数量超过在当地建厂的盈亏平衡点后，中国海尔集团在北美的第一个家用电器生产基地--海尔美国工业园正式破土动工。项目首期投资3000万美元，建筑面积2.7万平方米，年产量20万台冰箱。短短8个月后，海尔人用令美国人咋舌的"海尔速度"，完成了工厂的主体工程。
2000年3月，美国海尔正式竣工投产。从1990年海尔产品通过UL认证第一次进入美国市场，到1999年大刀阔斧在美国本土建厂，海尔人只用了不到10年的时间。如果说，"海尔.中国造"进入国际市场，让全球家电销售市场结结实实地"洗了一次牌"的话，那么"海尔.美国造"的出笼，则标志着全球家电业的生产结构也开始正式"洗牌"。
设在美国南卡罗来纳州的海尔工业园，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一个企业。在许多人还在为海尔打入跨国公司"老家"而持观望态度的时候，美国《TWICE》杂志传出的信息，却一下子打消了人们的顾虑。2000年10月，该杂志公布了全美小型冰箱评比结果，海尔两款冰箱与美国本土的世界名牌共同进入前5名。实际上用了不到一年的时间，海尔即成为本土化的美国名牌。
时任美国南卡州州长的JIM先生曾说："同时在中国和美国生产冰箱，这是国际化公司的一个显著标志"。
与一般企业不同的是，海尔的"本土化"战略，是"三位一体"的本土化，这就是海尔国际化战略的"扎根阶段"，即设计、生产、销售"三位一体"的本土化，实现扎根，创海尔的国际市场信誉度。在美国，它的设计中心在洛杉矶和硅谷--利用那里密集的智力超前设计能够满足美国人需求的产品；它的生产中心在土地、劳动力相对低廉的南卡州，而其销售中心则设在最繁华的大都市纽约，海尔产品已经进入全美一些大的连锁店。当美国人一夜之间发现海尔200升以下的产品市场份额，从22%一下子跃升至35%时，连美国人自己也感到不可思议。这种小型冰箱在美国本土上率先达到了美国政府制定的2003年环保标准要求，在条件极为苛刻的美国联邦政府采购中一举夺标，更是令美国人为之惊奇。
但张瑞敏的目光并没有局限于"三位一体"的本土化，在张瑞敏的视野中，"三融一创"才是最根本的目标，这就是海尔国际化战略的结果阶段。就是通过"三融一创"，创海尔的国际市场美誉度，通过当地融资、融智、融文化，创出一个本土化的名牌。就是要利用当地的人力资源和资本，不仅要进军产品市场，还要进军人力、资本市场，此可谓"国际化海尔"的"精华"所在--如今，海尔美国工厂的老总是美国人，在纽约的销售公司聘用的总裁及工作人员也全部是美国人，张瑞敏还提出了一个雄心勃勃的目标--美国海尔三年内在美国上市。
2001年4月5日，"海尔路"命名仪式在美国南卡州坎姆顿市举行，这是美国第一条冠以中国企业名字的道路。这一命名不仅仅是对海尔的褒奖，更是对中国企业进入美国的一种最高认可。
如今，我们所听到的已不是单一的"海尔.中国造"，"美国海尔"、
"欧洲海尔"以及"中东海尔"，都已成为我们所熟悉的字眼。短短几年时间，海尔已在美国、伊朗、乌克兰等12个国家建立了工厂。可以说，"本土化"的海尔已经在全球构建起了发展框架。
张瑞敏崇尚罗斯福的这样一句话：我们唯一害怕的是我们自己。当年，美国某大集团在与海尔的合资谈判中，提出控股并使用美国品牌的条件，但遭拒绝后，曾发出了"我要打败你"的誓言，而张瑞敏就是用这句话回敬的。如今，打败海尔的"誓言"不仅没有实现，海尔还打到了这家大财团的"老家"。曾有几家跨国公司也发誓不惜一切代价，用三年的时间打败中国家电业的"龙头老大"海尔，但在迅速国际化的"海尔潮"面前，也同样不得不为海尔的国际化魅力和实力所折服。
张瑞敏也有自己的一段话："目标一定要远大，要成为一个国际化的公司，成为一个世界品牌，这个目标不管有多艰难，必须坚定"。
张瑞敏还有一句誓言：如果中国有些企业让外国产品打败，最后剩下的肯定是海尔。
这不仅是一个中国民族企业家的誓言，更是一个共产党人对自己奋斗初衷的最好阐释。
海的蔚蓝
一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体。
--张瑞敏《海尔是海》
跨越了大洋，海尔就是"蔚蓝色"的，这是一片开放的蔚蓝、神奇的蔚蓝。像连接五大洲的海洋一样，海尔用这片开放的蔚蓝、神奇的蔚蓝，连接着世界、引领着世界家电业的步伐，实现着国际化的绚丽目标。
汇入了国际化海洋的海尔，用自己全方位的国际化架构，营造出一个立体化的真正的国际化企业。对于中国民族工业企业来说，海尔的这种国际化架构，是一个使民族工业自立于世界之林的全新创举。
海尔国际化战略实施的唯一指向，是由海尔的国际化走向国际化的海尔。
海尔的国际化，就是瞄准国际一流标准，在各方面按照国际最高标准做，这是国际化海尔的基础--海尔的国际化一开始就切入了世界家电业的最高标准和规范；
国际化的海尔，则是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔--这些本土化的海尔，汇成了国际化的"海尔之海"。
基于这种全球架构，短短20年后的今天，国际化的海尔已不仅仅是产品国际化的代言词，是海尔在观念，在企业的生产，在企业的经营、在企业机制等方面加速与国际接轨，加速融入世界经济潮流的立体构成。所以我们说，今天海尔的国际化，是全方位的国际化。就中国海尔代表着中国家电工业国际化的最高水平来说，这一全方位的国际化，是中国民族工业真正走向全球的一个标帜--
海尔首先是一个观念上国际化的海尔，20年来，海尔每一天都在着力实现着全员的国际化。张瑞敏和海尔人知道，在海尔的创业历程中，资金和技术不一定是最具竞争优势的，但海尔的速度和效率一定是全球一流的，而这种一流的速度和效率，就在于全员观念上的国际化--让每一位员工都具备国际化的素质，让每一个员工都能赶上国际一流的速度。
海尔的国际化是生产的国际化--海尔的产品，是国际化大生产、大流通的产物，是海尔对全球资源进行优化整合的结晶，美国通用、爱默生等44家世界500强企业已成为海尔的供应商、配套商；
海尔的国际化是产品的国际化--个性化的海尔产品，是海尔产品之所以走向全球的主要前提。海尔率先推出了B2B2C全球定制模式，可以按照不同国家和地区不同的消费特点，进行个性化的产品生产，目前可以提供15100多个基本型号,供消费者选择。用张瑞敏的话说就是："如果你要一个三角型的冰箱，我们也可以满足您的需求"；
海尔的国际化是技术的国际化--目前世界上最严格的六种标准，海尔都已经通过。海尔的中央研究院正在攻克着世界尖端技术，整合着全球技术资源，向着跨国技术联盟进发；海尔的实验室已经达到世界领先水平，可模仿全世界任何地区最恶劣的环境条件对产品进行检测；
海尔的国际化是市场的国际化--海尔的市场是全球化的市场，目前海尔已初步构建起全球营销体系，在世界的各个角落，海尔的旗帜与世界500强的旗帜一样随风飘扬，色彩同样鲜艳；
海尔的国际化是网络的国际化--初步建立起全球性的信息收集和产品定购网络，实现了信息化与企业的有效对接；
海尔的国际化是机制的国际化--"市场链业务流程再造"的实施，使海尔在经营机制和管理体制上全面与国际接轨。通过这些战略调整,为走向国际化的海尔奠定了坚实的基础。
从观念到生产，从产品到技术，从市场到网络再到机制，靠着这种全方位的渗透模式，海尔不仅改写着世界家电工业的版图，而且已经实现了从海尔产品品牌输出、到"整体海尔"输出的跨越。
张瑞敏为"国际化的海尔"制定了一个同样雄心勃勃的全球市场格局--实现"三个三分之一"，即国内生产、国内销售三分之一，国内生产、国外销售三分之一，国外生产、当地销售三分之一。这"三个三分之一"就是国际化海尔的宏大框架。
如今，不仅在国内市场上，海尔的冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。
2001年7月，国际化的海尔再次传出令人振奋的信息：截止上半年，海尔集团实现全球营业额309亿元，比去年同期增长56%，出口创汇2.18亿元，同比增长33%，这是海尔送给新世纪开端之年的又一个惊喜。
在国际化的道路上，张瑞敏率领着海尔人正在进行着加速奔跑，正在向着世界500强的目标做最后冲刺。
这个目标，指日可待。
海尔震撼着世界
在主动参与全球竞争的浪潮中，5万海尔大军组成的联合舰队，以令世人瞩目的辉煌业绩，刷新着世界对于中国民族工业的视角，刷新着世界对于"中国造"的印象。
从这个意义上说，由海尔所铸造的这一品牌，正成为中国民族工业面向21世纪的一个象征。
从这个意义上说，海尔不仅在用产品"征服着"世界，同样在用一种形象、一种精神"感染着"世界。
这种形象，就是"中华民族的伟大复兴"的形象。
这种精神，就是海尔"敬业报国、追求卓越"的精神。
这是5万海尔人共同矗立起的形象，是张瑞敏率领下的5万海尔人共同追崇的精神。
这就是海尔之所以震憾世界的根本动力。
海的品格
要把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的"敬业报国、追求卓越"的企业精神。
--张瑞敏《海尔是海》
张瑞敏无疑是有魅力的。
海尔人之所以以一贯之，之所以在创新与发展的道路上永不停步，之所以最终形成一个永远创新的群体、永远创新的体系，是和张瑞敏这个名字分不开的。
张瑞敏这个名字，不单是一个民族企业家的名字，它还集中地洋溢着一个中国共产党人、一个无私奉献者的魅力风采。是张瑞敏为首的海尔领导集体，用海一样的品格，凝聚着企业，凝聚着5万名海尔人。
人们说，张瑞敏不仅是以一个民族企业家的形象站在国际讲坛上，他更是以一个共产党人的形象，站立在异国土地上，他清楚地知道，自己不仅担负着一个民族企业家的使命，还担负着一个共产党人的使命。
在事业进入巅峰的时候，张瑞敏却提出要"永远战战兢兢、永远如履薄冰"，他尊崇一句"老话"：慎终如始，则无败事。
正是这种"永远战战兢兢、永远如履薄冰"的创业精神，正是这种"慎终如始、则无败事"的人生态度，才确保了以张瑞敏为首的海尔领导集体既目光长远、又脚踏实地，既深谋远虑、又勇气非凡，才确保了海尔在国际经济一体化的波峰浪涌中，始终立于不败之地。
在20年的发展历程中，海尔之所以能够抓住机遇，成功实施了大规模的低成本扩张，实施了从单一冰箱品牌到系列家电品牌的延伸，实施了进入国际市场的战略，都源于这种对长远战略的正确把握和在具体发展上的谨慎从事。
这一切，都源于张瑞敏对海尔事业的独特认知："既要坚定不移地向目标迈进，又要有稳健的作风，对待每一件事情都认为很可能失败，才会有最后的成功。如果没有精彩的局部，就不可能有波澜壮阔的全局"。
张瑞敏所创造出来的业绩、他独特的管理智慧、令人叹服的创新意识、融合集体智慧的胸怀，使他得到了世界范围内的广泛认可与推崇。他先后被评为全国优秀共产党员、全国优秀企业家、全国劳模、被选为党的14大和15大代表、被英国《金融时报》评为全球最受尊重30位企业家中的第26位（这在中国企业家中还是第一次）。
但在个人声望日佳的时候，张瑞敏却这样说：海尔的模式不应是一列火车--因为加挂的车厢越多、车头的负担越重；海尔应是一支联合舰队--每一艘舰都有一定的战斗力，而整体又大于各部分之和。
这是一个真正共产党人的品格，这一品格的最令人称道之处在于，既以身做则、慎终如始、无私奉献、勇于拚搏，又全心全意依靠每一个职工，依靠海尔这个5万员工的群体，尽最大努力、创造最佳环境，发挥每一位员工的最大潜能。
张瑞敏是普通的。
许多人都曾经在电视上看到过这样一个镜头：张瑞敏一个人拖着行李箱，走出异国土地的候机楼大厅，后边没有一个随行者--他和任何一个的普通的旅客一样，就是看不出一点"CEO"的影子。而这就是张瑞敏出差的惯常形象。有一次，张瑞敏去外地参加一个会议，会议接待人员到机场迎接，见到张瑞敏后，接待人员没有走的意思，一直往人群里看，张瑞敏问，还有其他单位的人吗？接待人员说，不是，我在找你的随行人员。张瑞敏说：走吧，就我一个人，我没有秘书。一个全球赫赫有名的企业家，出门不带秘书，这位接待人员非常惊讶。
对这样的形象，海尔的普通职工却早已习以为常，因为每天上下班，张瑞敏都和他们一起刷卡考勤，唯一不同的是，张瑞敏每天到公司的时间比职工早一点，下班的时间比职工要晚得多；只要不出差，张瑞敏都和职工一起在职工食堂排队就餐，唯一不同的是，张瑞敏每天到食堂的时间都比职工晚一些。
张瑞敏是独特的。
整整20年，海尔从几百名员工发展到5万余众的国际化企业，但在这5万名职工中，没有张瑞敏的一名亲属，也没有一名亲属从事与企业有关的外协加工业务。
正是张瑞敏这种共产党人的优秀品格，影响和带动着每一位员工，影响和带动着海尔这支庞大的联合舰队。所以有人说，张瑞敏除了建立了一套科学的制度管理着人和企业以外，他的思想、人格魅力和以他为代表的海尔文化、共产党人的应有品格也在深深地影响着企业、影响着企业的每一个人。
这种魅力和品格，也成了海尔集团党委成员的集体魅力和品格。
张瑞敏对集团党委成员有一句肺腑之言：要象爱护自己的生命一样爱护自己的人格、名节和尊严，在任何时候都要把握住自己，做到立得端、行得正、站得稳。这也是张瑞敏自己所思、所言、所行的真实写照。
张瑞敏对党在企业中的地位和作用也有一个雷打不动的标准：担任企业中层以上正职的干部首先应是共产党员。他告诫党员干部：不管面对什么样的变化，都不能忘记自己的入党誓言，不管面对什么样的困难，都要发挥先锋模范作用。在海尔这样一个国际化的企业里面，"党员结对互动"、"党员示范岗"、"党员贴近市场"等活动，同样开展的有声有色，而且已经与海尔的经营与发展、与海尔文化融为一体。
这就是中国的CEO，作为中国共产党人的CEO。
海的胸怀
海尔应象海……不仅要广揽五湖四海有用人才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。
--张瑞敏《海尔是海》
海尔是用人才"搭建"起来的。
海尔的竞争力是依靠创新型人才打造出来的。
而海尔源源不绝的创新型"人才流"，是在海尔提供的充分展示才能的舞台上平等竞争出来的。
如果说，海尔是一个创新的群体，那么，海尔的每一个员工都是创新的主体。海尔正是靠这样一个创新的群体、一群创新的主体才铸造了今天的辉煌。
张瑞敏有一个著名的"三只眼"的理论。在计划经济的企业，只要一只"眼"就够了，没有钱可以向政府要。在市场条件下做得比较好的企业，应该有两只"眼"，一只"眼"盯住内部员工，达到员工满意度的最大化，另一只"眼"盯住用户，达到用户满意度的最大化。而在计划经济向市场经济转化过程中，中国企业应该长"三只眼"：一只"眼"盯住内部的员工，要让员工对企业忠诚，另一只"眼"要盯住用户，只有员工对企业忠诚，用户才能对企业忠诚。第三只"眼"是盯住政策，即抓住政策机遇。
在张瑞敏看来，达到"员工满意的最大化"，就是要为员工提供一个施展才能的天地。他这样阐述自己的"人才观"："兵随将转，无不可用之人。我认为人人是人才，作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他创造发挥才能的条件，此所谓"你能翻多大跟头就给你搭多大的舞台"。
在海尔人看来，如何锻造一个人才高地，是海尔一切战略的最重要因素之一。由此出发，海尔形成了"人人是人才、赛马不相马"的机制。这是一个透明的机制，一个全员竞争的机制。
凭着这种机制和人才观，海尔建立了一个透明而又公开、公平的竞争机制，许多人才在这种机制下脱颖而出。如竞争上岗的三位副总裁中，有一位仅3８岁，另两位年仅3５岁，都是从农村考上大学的大学生，他们之所以被委以重任，完全是靠着个人的才能和业绩。
在张瑞敏看来，"一个领导重要的不是怎样去识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以`出'人才"。正是依靠这样的氛围，海尔才建立了一支平均年龄只有26岁的管理队伍。
在海尔，人才是流动的，因而整个人才队伍素质也是不断提升的。"三工并存、动态转换"，便是这种流动机制的基础。海尔将员工分为优秀、合格、试用三个等级，并根据业绩实行动态转换，而向上一级转换的条件是：达到"日清日高"的目标--今天的事情今天必须完成，而且应该比昨天有所提高，同时一年内须有3条合理化建议被采纳。这种人才管理机制，使海尔的每一位员工都时刻保持着危机感、时刻保持着创新冲动。
在海尔，干部管理是流动的，因而整个干部队伍素质也是不断提高的。"在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗、末位要淘汰"，打破年龄、资历、干部、工人界限，从而把一流的人才选拔到管理岗位上来。海尔总是对管理、技术岗位空缺情况及人员选聘条件进行及时公布，公开招聘，笔试并经过考核后立即就可以上岗
在海尔，科研人员也是流动的。海尔对科研人员推行科研项目招标，取消基本工资和档案工资，只领取月项目承包费，收入上不封顶、下不保底。这种市场化配置、动态化管理、利益驱动的管理机制，使科技人员队伍保持了最优化的结构和最富有效率的创新状态，开发研制的产品始终处于同行业的前列、始终与市场和用户保持着最近的距离。
在2001年全球海尔经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克先生，根据消费者反映的冷柜较深、取东西不方便的问题，提出了一种全新冷柜的设想。冷柜本部研究所的4名科研人员接到订单后，立即启动"同步工程"，仅用17小时即完成了样机，而且还延伸了经销商的设计思路，做出了第二代产品。从提出设想到完成产品仅用不到一天的时间，这样的速度令参加经理人年会的与会者连连惊叹，而当张瑞敏宣布以经销商的名字--迈克来为这种新型冰柜命名时，全场更是发出一片惊叹声和热烈的掌声。
机制和人才观，是海尔文化的重要一环。而对于海一样胸怀的海尔来说，之所以能够塑造出一批富有创新精神的海尔人，之所以塑造出一个富有创新精神的群体，并非仅仅是依靠以机制和人才观来驱动的。机制和人才意识只是其中的一环，影响和带动着5万海尔的，还有内涵更丰富的海尔文化。在这种文化氛围里，每一个人的素质都得到升华和提高。
海尔集团通过内部的《海尔人报》、《海尔新闻》等载体，坚持不懈地向职工灌输着独特的海尔文化。《海尔企业文化手册》是员工必学的教材，新员工进厂后第一课学的就是海尔文化，大学毕业生进厂后听得第一个报告也是海尔文化。海尔员工的观念、意识都是依靠海尔文化的不断传播而熏陶出来的。
海尔文化不仅在熏陶和影响着中国海尔员工，同样也在异国他乡熏陶和影响着本土化海尔的海外员工，从而造就了一批不同肤色的海外员工队伍。可以说，海尔文化是全球海尔人的共同"名片"。在美国海尔工业园宽敞明亮的车间里，到处可见"优秀的产品是优秀的人干出来的"、"用户永远是对的"等醒目的海尔理念译文。海尔文化的精髓也开始在海外员工中扎根开花结果，美国海尔员工凯尔文.布莱德利画了一幅中途抛锚的汽车，来表达对海尔质量理念的认识：1%的质量缺陷对用户来说就是100%的灾难。
全球海尔人，一个多么壮观的名称。在海尔这个国际化企业里，数以万计的海尔人之所以能够一丝不苟地实践着海尔的理念、海尔的目标，就在于海尔文化，就在于海尔文化的成功推行。
海的奉献
大海最为人称道的是年复一年默默无闻地做着无尽的奉献。正因其"生而不有、为而不恃"不求索取，其自身也得到了永恒的存在。
--张瑞敏《海尔是海》
海尔是个家庭，一个全球化的大家庭。
对于海尔的今天，张瑞敏从不居功。在他的眼里，海尔永远是全体海尔人创造出来的，是靠大家庭里的每一个人共同干出来的。他说："如果把企业比作一条长河，那么员工就是这条大河的源头"。
在海尔，所有关系到企业管理和职工切身利益的问题，都被置于"公开、公正、公平"这"三公"原则之下，企业发展方针、发展目标、重大项目安排、新产品开发等等，一律通过职工代表大会等形式向员工公开，充分发扬民主，征求意见，而且绝不走过场。这便是全心全意依靠企业员工的最明确表现方式。
海尔是一个庞大的企业巨人，长远战略、宏观管理无疑是张瑞敏和海尔领导集体首要考虑的问题，但对于群众工作，张瑞敏和海尔党政一班人却又表现得"事无巨细"。
张瑞敏有一个独特的"三心原则"，即对职工要"热心、诚心、知心"，这是海尔"以人为本"的具体体现。
张瑞敏一手倡导了"排忧解难"工程"和"减负荷"工程，让职工"上班满负荷、下班减负荷"。在海尔的各本部、各事业部都设立了员工24小时热线电话，职工大至搬家、维修房屋、孩子入托入学，小至换煤气、住院陪床等都能得到及时解决，员工只要填一张卡或打一个电话，排忧小组随时会派人帮助。
在海尔，批评和表扬都是透明的，批评者与被批评者之间，是一种诚心诚意的关系。自1988年以来，海尔对中层以上管理干部实行了红、黄牌制度，每个月都评出绩效最好的挂红牌，及时给予表扬；而对评出的最差的给予黄牌，给予批评。而在班组，每天也都评出最好和最差职工给予表扬和批评。这是一种经常化、制度化、透明化的制度，受到表扬的人不会自满，而受到批评的人也不会消沉，人们对这种从工作实绩出发的表扬与批评制度"心服口服"。
《海尔人》报上有一个"心桥工程"、海尔局域网上有一个员工电子论坛、各事业部还有"心桥信箱"，更是在企业与员工之间搭起了沟通和理解的桥梁，职工有了问题可以随时投诉，有了建议可以随时提出。在张瑞敏的带动下，集团及下属各事业部都建立了恳谈会制度，每月都要举行一两次职工恳谈会，听取员工的意见和建议。企业还建立了领导对员工住院、长期住外、特困家庭"三必访"制度和为员工集体过生日制度。对职工过生日这样的小事，张瑞敏都把他看成是"大事"，只要有时间，都要来到他们中间，向他们表达生日的祝福。
职工有困难，领导是"有心人"，职工有意见，领导又成了"知心人"，而职工有不足，领导又成了"诚心人"--良好的沟通渠道，将职工个人的价值与企业的命运紧紧联系在一起，广大员工每天都在迸发着自己的创造热情。海尔人自己说，是企业的"三心"换来了每一个职工的"铁心"，海尔的每一个职工每天在干的不仅仅是工作、也不仅仅是职业，而是海尔的事业。
海尔自1997年以来，共收到职工合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。青年女工杨晓玲由于用业余时间发明了一种扳手而大幅度提高了工作效率，企业为此将其命名为"晓玲扳手"，从而进一步激发了员工创新发明的积极性，之后，"云燕镜子"、"启明焊枪"、"申强挂钩"等一大批员工发明和革新涌现出来。可以说，员工技术创新和发明，已经成为整个企业创新体系中的重要一环。
良好的沟通渠道，将职工与企业紧紧融为一体，"爱岗敬业"成为海尔职工的一道风景。冰箱总装车间青年女工王俊成，因患绝症即将辞世，在弥留之际，她向家人留下一条遗嘱，请前往火葬场经过厂门口时停一下，让她最后看一眼自己心爱的工厂。
海尔集团海外推进本部美洲部部长刁云峰，在美国海尔工作期间，硬是每天只休息四五个小时，让海尔产品进入一家又一家的连锁店，销售量连续翻了几番。一家外企以高出海尔数倍的高薪邀请他加盟，他说：我舍不得海尔这个地方，舍不得海尔这片事业。而对海尔技术中心张汉奇博士来说，美国某著名大学的博士后岗位虚位以待，而且在他两年前来海尔时有几家外企相继高薪聘请，他同样谢绝了，他这样说：在海尔，我看到了民族的明天，所在我要在研发岗位上利用好每一分秒，因为这里有我的理想。
在这些海尔普通员工身上，集中地体现着5万海尔人共同的一种精神--海尔精神。这种精神，也正是张瑞敏倡导的"敬业报国、追求卓越"的精神。
而这种精神，是靠张瑞敏和海尔领导凝聚出来的。
张瑞敏和他麾下的5万海尔员工，面对着世界500强这个目标，还在继续创造着"海尔神话"。对张瑞敏和海尔人来说，这个目标并不遥远。但就张瑞敏对中国民族家电业更长远的构思来说，这条创造之路可以说是永无止境。
这就是海尔，这就是张瑞敏。
