正略钧策人力资源咨询：薪酬设计中如何解决地区差异

正略钧策人力资源咨询：薪酬设计中如何解决地区差异

　　正略钧策管理咨询 合伙人 刘竞

　　[案例背景介绍]： B公司成立于2001年，注册地在昆明，总部设在北京，昆明、南京、西安分别设有分公司，是目前我国唯一能批量生产微光像增强器、纤维光学元件、微通道板，并具有研究、设计开发、试制能力的高科技企业。具有我国唯一的一条从国内外引进的、能批量生产一代、二代微光增强器的生产线，能向国内外微光夜视仪生产厂提供符合美军标准和国际先进标准要求的各类微光增强器。年销售收入近亿元，净利润1900多万元。但是随着B公司规模的扩大，机构设置不合理、人员配置不合理、员工士气不高等管理问题也浮现出来，并开始制约公司的进一步发展，特别是公司横跨几地，薪酬的地区差异性是由公司高层领导开会拍脑袋决定的，这种薪酬的内部不公平更是极大的打击了员工的积极性，如何解决这个问题，深深地困扰着公司的高层领导……

　　[分析]：　

　　我们知道，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤 ：

　　一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）：这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

　　二、职务分析与工作评价：这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤"薪资分级与定薪"完成的。

　　三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）：这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

　　四、薪资结构设计：经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

　　所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以"薪资结构线"来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。

　　五、薪资分级和定薪：这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

　　六、薪资制度的控制与管理：企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
　　　　对B公司的薪酬方案设计也是严格按照上述流程来进行的，不过因为B公司横跨四地，如何确定地区差异系数，是笔者这次重点探讨的问题。为了解决地区差异的问题，项目组查阅了四地的城镇居民可支配收入、消费指数、人均GDP、职工年平均收入、商品房均价等大量统计资料，同时在B公司四地分别发放了调查问卷，请B公司的员工从上述因素中挑选出薪酬设计中应该关注的因素，按照重要性选出6个要素，通过回收问卷的数据统计结果，项目组和客户方专家小组沟通，最终确认参照各地的职工工资、房价、人均可支配收入、人均GDP这四个因素来确定地区差异系数，参数确认之后，项目组又设计了征求各参数应该占多少权重的调查问卷，请四地公司的员工表态，通过数据的统计分析，职工工资、房价、人均可支配收入、人均GDP这四个因素分别占30％、30％、20％和20％的权重，因为昆明分公司是B公司的注册地，也是最大的利润来源，我们用昆明的数据作为标竿，用其它三地的数值进行对比，最后得出北京、南京、昆明、西安四地的地区差异系数分别是：1.7、1.49、1.0和1.08，项目组用上述地区差系数来设计了四地的地区差补助。通过这种方法，很好地解决了B公司的地区差异不同、薪酬标准不同的问题，因为在这个过程中，项目组发放了大量调查问卷，最大范围的征求了员工的意见，这个结果也得到了广大员工的认可，也为项目组设计的薪酬方案的推行奠定了良好的基础。

　　通过这个项目，笔者深深体会到让广大员工参与到项目中来对项目的成功非常重要，因为薪酬问题直接牵涉了员工的个人利益，如果在方案设计的过程中闭门造车，不征求员工的想法，不考虑员工的感受，势必会造成失败。而最大限度的让员工参与进来，一方面为公司的人力资源改革做了很好的宣贯，另一方面也让员工清楚了解到方案设计的过程，才能尽可能的消除员工的误解，也为方案的实施做好了铺垫。

　　本文首发于《中国劳动保障报》

　　关于正略钧策管理咨询公司

　　中国最具规模、实力和影响力的咨询公司

　　The Leader of Consulting Firms in China

　　1992年，正略钧策公司前身新华信公司创立。

　　2005年，正式更名为正略钧策管理咨询。

　　正略钧策管理咨询公司作为中国最具规模、实力和影响力的咨询公司，正略钧策业务涵盖战略、人力资源、品牌营销、流程信息、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个领域。

　　截至2011年10月1日，正略钧策管理咨询全职员工达到1111人。

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