[导语]

　　2005年是青岛啤酒脱胎换骨的一年。这一年，青啤全面实施组织变革，整合价值链。有着百年历史的青岛啤酒，正在成长为一个组织扁平、文化开放、反应灵活的市场导向型企业。系列报道《收获2005》今天请看《青啤：组织变革整 合市场价值链》。

　　[正文]

　　春节前夕，青啤公司营销分公司总经理陆文金来到青啤二厂，查看各条生产线的运行情况。听说新上的纯生啤酒生产线仍在调试中，不能满负荷生产，陆文金马上与工厂负责人商量，一起寻求解决方案。

　　[同期声]

　　陆文金 青岛啤酒股份有限公司营销分公司总经理

　　（因为春节了嘛，销售量非常大，希望在供应上各方面不要出问题。因为这个产品的利润非常高，2006年这两条线恐怕都是要满负荷运行。）

　　[正文]

　　在去年年底的组织变革中，原青啤公司青岛事业部撤消，所属生产厂改归营销分公司管理，强化了市场对生产的导向作用。为了赶上春节销售旺季，青啤二厂这条新上的纯生生产线，投产时间已经比原计划提前了10天，增产近2000吨。

　　[同期声]

　　黄祖江 青岛啤酒二厂厂长

　　（组织变革以后，大家观念发生了变化，就是消费者喜欢什么，我们作为工厂就要关注什么，能够为消费者、为市场提供满意的产品。）

　　[正文]

　　像青岛事业部一样，在过去一年中，青啤大扩张时期建立的承担市场中心、管理中心、利润中心职能的9大区域事业部完成了历史使命，取而代之的是8个区域营销公司和3个独立子公司，进一步强化了营销职能，“市场带动工厂战略”得以更好地落实。

　　在青啤公司总部，组织变革也产生了颠覆性的变化。原来高高在上的行政化职能部门，被分为业务职能型、资源配置型和服务支持型三类，转变为与价值链紧密衔接的决策服务中心。参与制定组织变革方案的管理推进总部部长乔向红喜欢用裁判和教练来比喻前后的角色变化。

　　[同期声]

　　乔向红 青岛啤酒股份有限公司管理推进总部部长

　　（裁判就是给大家制定了游戏规则，然后裁决、判断谁符合规矩还是违规。现在是作为一种教练的角色，就是要和球员一起共同制定我们的目标，共同制定我们达成目标的行动举措，然后来共同完成目标。所以这才真正体现了职能部门在价值链上的价值。）

　　[正文]

　　组织变革的实施和价值链的整合，使青岛啤酒从一个在计划经济年代形成的生产导向型企业，向不断适应外部竞争环境的市场导向型企业转变，并因此获得了市场的丰厚回报。2005年，青啤公司啤酒产销量突破400万千升，销售收入突破100亿元，而且利润增幅高于销售增幅，盈利能力进一步增强。

　　[同期声]

　　孙明波 青岛啤酒股份有限公司常务副总裁

　　（青啤的变革并非一朝一夕可以完成的，只要经营环境在变化，我们的变革就不能停。2006年，我们将着重在组织变革的基础上，建立和实施面向市场的流程和制度，形成以价值链为主线的高效协同的市场性组织，为成为国际化大公司奠定文化基础。）

责任编辑：屠筱茵