去年美国有２５７家上 市公司宣布破产或申请破产保护，涉及资产２５８０亿美元，打破历史纪录。很多家喻户晓的大公司，如生产一次成像相机的宝丽莱、凯－玛特连锁店、安然公司、安达信会计行、ＷｏｒｌｄＣｏｍ电信公司或是已经申请破产，或正在生死线上挣扎。这些企业的领导人大多怨天尤人，把失败归咎于经济不景、股市下跌、汇市波动、特大天灾等难以控制的原因。《财富》经过仔细研究后，得出的结论则是大部分大企业失败的原因只有一个，这就是管理失误。最新出版的《财富》杂志列出企业首席执行官（ＣＥＯ）应避免的十大错误。

　　一、胜利冲昏头脑。一系列研究显示，人们在经历长时间的成功后，较难作出明智的决定。正如有的学者所指出的，成功者不容易放弃自己的想法。在科技股热潮时备受追捧的思科公司，尽管后来其股价狂泻，需求下降，同类相继受挫等迹象日益明显，但总裁钱伯斯觉得，既然思科以往能连续４０季度保持增长，不信将来保不住这个势头，因此过分强调“对前景充满信心”，在２０００年１２月仍预测有５０％的年增长。

　　二、察觉不到世界的变化。上世纪七、八十年代风光一时的宝丽莱公司，就是因不能应对新时代的挑战，而被时代洪流淹没。相反，英特尔虽在上世纪８０年代几乎被日本公司淘汰，但其创办人格罗夫和摩尔适时地回应时代的挑战，完全退出记忆存储器生产，改为生产微处理器，从而改变了命运。

　　三、下属害怕上司，不敢说真话。５年前，韩国三星电子公司的领导人决定投资１３０亿美元打入汽车市场，很多高层职员深知汽车市场早已饱和，但因惧怕老板的硬朗作风而保持沉默，结果三星公司汽车业务一败涂地。二战时英国首相丘吉尔惟恐部下因太害怕他，不敢报告坏消息，曾特地设立了独立的统计局，以充分了解事实真相。

　　四、过分冒风险。电信业的ＧｌｏｂａｌＣｒｏｓｓｉｎｇ、Ｑｗｅｓｔ、３６０Ｎｅｔｗｏｒｋｓ等公司在上世纪９０年代纷纷斥巨资，争铺光缆，但忽略了两个问题：有没有人需要这么多光缆线？竞争者是否太多？ＧｌｏｂａｌＣｒｏｓｓｉｎｇ因此欠下了１２０亿美元高息债务，濒临破产。相比之下，贝尔南方公司虽然规模较小，却终能排除万难，保持收支平衡和强势竞争力。该公司ＣＥＯ说得好：“要妥善管理股东托付给你的钱。”

　　五、贪多，无止境收购公司。ＷｏｒｌｄＣｏｍ创办人最“贪吃”，收购了７５家公司，却不懂得如何消化，结果整个集团的运作乱七八糟，弄得顾客投诉，要打３次电话找几个部门，才能查询所需要的服务。公司疯狂收购的结果是令股价下跌９８％。

　　六、只取悦投资银行，忽略雇员的意见。投资银行最希望物色到声称有可观增长的公司。上世纪末，朗讯公司的ＣＥＯ最会吹嘘公司增长业绩，但他在忙于为华尔街“做秀”时，忽略了听取下属雇员提出要发展ＯＣ－１９２的忠告，结果让对手北电捷足先登，获得极大成功。他还忽略公司营业员的意见，为公司所定的业务增长目标完全脱离现实。营业员为完成目标，只好大减价，结果公司股价下挫８０％多。

　　七、策略多变。每当公司遇上问题时，管理层往往急切采用快捷的解决方法。在上世纪的８０年代至９０年代，凯－玛特公司的各级管理层，甚至最高领导常常推出各种新策略。后来公司以击败竞争对手沃尔玛特为目标，掀起一场减价战，结果证实大错特错，最后被迫申请破产。

　　八、腐败的企业文化。腐败的企业文化，往往导致企业走向末路，安达信会计行和安然就是最典型的例子。虽然公司不可能完全监管员工的所作所为，但应有明文的或不成文的文化指引，让一线员工在没有明确指导下也能作出正确决定。所罗门兄弟公司的企业文化就不是这样。１９９１年２月，公司的一个交易员在政府拍卖国库券时，出价明显过高，公司领导知道后，并没有处分他。结果他在５月份再犯这种过错。

　　九、新经济的死亡漩涡。美联储主席格林斯潘在国会安然事件听证会上说，一家公司的价值，如果更多依赖概念上的成就，而不是实际资产，公司便会变得脆弱，名誉可能在一夜间消失；但实实在在的工厂，就不会突然消失。当这种概念企业出现问题时，骨牌效应往往导致公司在转瞬间消失。最初可能只是由于人们怀疑公司犯错，其后顾客随即不再下订单，评级公司降低信贷评级，雇员背离……，问题可能由此而一发不可收拾。

　　十、董事会无能。安然走向破产的原因之一是董事会监管松懈。现在不少公司的董事会对公司的了解十分有限。董事会应该要求更多资料，甚至应该明确要求ＣＥＯ只报告坏消息，不必报告好消息。

(经济参考报 郭季 2002年5月16日)