1995年，青岛啤酒股份有限公司与西安汉斯啤酒饮料总厂合资，组建了青岛啤酒西安有限公司。这是国务院体制改革一个重要的试点。但是，与人们对国有资产重组的热切期望相反，青啤集团投入了8000万元用于技改和设备更新，企业生产能力由5万吨扩大到10万吨，但仍然积重难返，甚至到了一天只生产1000瓶酒，连企业员工一人一瓶都不够的地步。

　 后退，无论对这个企业还是对集团来说，都是一条走向衰落的死路；前进，则是一条充满荆棘的险途。

　 在青岛啤酒发展的关键转折期，集团坚定了收购兼并的路子，决定派时任集团一厂厂长助理的金志国到西安去，打开西北地区市场扩张的突破口。

　 1996年10月，41岁的金志国选择了付出，选择了困难和挑战，不仅代表青岛人、山东人，更以一个共产党员的身份，从秀美的海滨，来到大西北的黄土高坡。

　 从不主事的“副手”，到在一个陌生的市场独当一面，金志国在踏踏实实移植“青啤管理模式”和“青啤企业文化”的同时，创造性地落实集团公司的战略意图，很快就把个西安市场“呼隆”起来了。

　 1997年初，一个以适中的价格和获国家级产品质量认证的新产品“金汉斯”，出现在西安市场上。随后，“汉斯2000”、“汉斯西北狼”等系列高品质的啤酒，又几乎夺回了全部西安中档啤酒市场，并在洋品牌一统天下的高档啤酒市场，打开了一个不小的缺口……

　 一个“卖倒”了的牌子重新红火起来，一个濒危的企业再次起死回生，企业产销量从1997年的4．8万吨猛增到2000年的18万吨；实现利润从1997年的214万元，增加到2000年的近8000万元；完成利税从1997年的2400万元，增加到2000年的1．5亿元。青啤西安公司一跃成为西安市的利税大户和明星企业。古城西安开始刮目相看金志国这个来自海边的外地人。

　 面对着“西安市工交系统优秀党员”、“西安市劳动模范”、“陕西省质量明星经理”、“陕西省青年实业家”、“国家质量管理优秀工作者”、“全国轻工系统劳动模范”等先后获得的一系列荣誉，金志国认为，中国共产党要成为先进生产力的代表，共产党员无论身在何方，都要身先士卒，做出个样儿来。

　 乍到西安，面对着几近瘫痪的企业和丢掉的市场，金志国以现代营销理论作为指导，一个市场一个市场地去转，一个月有20多天都“泡”在市场上，他常常在夜市“数酒瓶子”，看“汉斯”的销售比例，直蹲到打烊才回去；他还去找经销商和客户聊，到车间去和员工干部们谈，不耻下问，直到找出问题的症结。金志国还是个学习迷，每天读两小时的书，雷打不动。他办公室里放着书，宿舍里摆满书，出差考察市场时行囊里装着书。学习的内容既有企业管理、啤酒技术、法律法规、资本运作，又有西北风土人情。

　 调查使他心中有底，学习使他思路开阔。金志国的几个创新，在集团内部颇为人称道。企业原有45个部门、89名中层干部，金志国果断地砍去35个部门、63名中层干部，机构仅设9处一室，干部仅聘26人。用人的竞争机制，加上学邯钢经验、倒算成本等一系列强化管理的措施，对多年动不了的“国企病”的治疗，立竿见影。针对西安街巷纵横交错、人口稠密的特点，金志国大胆决策，阶段性地投入300多万元，购买了200多辆三轮车，雇用了几百名民工，走街串巷，搞起了声势浩大的到门到户的“渗透式”销售，这种有效的流动直销和定点的经销相结合，三五个月下来，便占领了西安夜市啤酒销量的八成。这一突破，为后来牢牢占据全西安80％以上的市场和97％以上的消费群体奠定了坚实的基础。金志国又一个大胆的动作是，他不仅力排众议，启用原来已经离开了企业的销售人才担任销售公司经理，以买断经销权的方式赋予他最大的经营自主权，而且还酝酿让社会上的其他经销商拥有公司的股份，从产权上把生产商和销售商紧紧地捆在一起，使经销大户与企业形成稳固的利益关系，又扩大了西安周边一大片市场。

　 金志国以“狂热”的状态，应对着市场的挑战，实现着集团的战略目标。他从来没有过周末和星期天；在因病住院治疗期间，把病房当作“第二办公室”……

　 金志国以自己开创性的工作和模范行为，实践着我们党发展社会主义市场经济的理论，得到了当地社会和集团总部的高度评价。去年下半年，他又受命在京组建青啤北方事业部，下辖西安公司和在京收购的五星、三环、廊坊等啤酒厂。他正在迎接更大范围的挑战。