然而这一状况到2001年的上半年却发生了戏剧性的转变。据悉今年1到4月份上海自来水行业盈利达到3200万元以上，提前实现了到2001年底消灭“赤字”的扭亏目标。“反败为胜”的局面源自行业内部一次深入的历史性变革。

　 一分四，供水体制发生重大裂变

　 城市公用事业自然的垄断特性和行政垄断体制带来机制的僵化，使企业无法形成市场化经营的竞争态势，更提不起面向市场，参与竞争的积极性。面对这一状况，上海市政府于1999年8月提出了“供水行业要竖切一刀，彻底打破垄断，横切一刀，利于走向市场”的改革方略。3个月后自来水行业发生重大裂变重组，按照行政地域划分为闵行、浦东、市南、市北4个独立核算、自主经营的有限公司。原上海市自来水公司撤销，同时，体现强化行业管理的上海市供水调度监测中心也组建成立。一个多家经营的竞争格局初步形成，行业垄断被打破了。

　 配合这一重大改革举措，原上海市自来水公司下属的10家自来水厂全部改制为有限责任公司，实行了企业经营机制的转换；原先的管网输配系统和供水销售系统也分别实施了管养分离和管抄分离，即行政管理与企业行为的彻底分开。养护和抄表等业务完全实行市场化运作，自负盈亏。如此带来的是企业之间激烈的竞争和水费自然下调等一系列连锁效应。

　 体制的变革引发人的行业观念变革。上海市水务局在总结自来水变革前后的人的变化时说，企业和职工逐步从“朝南坐”到“走上门”，从“办业务”到“搞销售”，从“等靠要”变成“争闯抢”。当记者询问为什么4个依照地域划分似乎“井水不犯河水”的公司之间会形成如此激烈的竞争氛围时，得到的答复是，目前上海自来水公司一分四的划分模式并不是一成不变的，在不久的将来，很可能会出现大鱼吃小鱼，强势吞并弱势的新的格局，由此所产生的人员精简分流在所难免，所以每个公司自身的压力和紧迫感是可想而知的。

　 “倒逼成本管理法”，实现挖潜增效

　 区域性公司的建立，促使企业在总供水量难以增长的形势下必须依靠降低成本来提高自身竞争力。于是四家公司普遍采取了“倒逼成本法”。每个公司都为其下属的各个企业实行严格的制水成本、管理成本和运行成本的核算，通过算细账确定一个成本指标。同时这些成本指标还与经营者竞争上岗、签定经济承包责任标书等结合起来，成为其中的一项重要内容。

　 在指标的压力约束下，各制水厂不得不做的是，在不降低水质指标的前提下，从节约每一单价抓起，精打细算，降低各个生产环节的能耗。比如水厂的生产用水，从过去占出厂水量的将近10％，下降到5％以下，闵行第二水厂甚至达到1％以下；施工养护单位也改变了过去“用一领二丢三”的现象，尽量做到“算了用、合理用、回收再利用”；原材料的采购也改变了过去统购的办法，在保质保量的前提下，尽力寻求市场最低价。

　 为压缩制水成本，浦东公司一下属水厂将整个制水过程的每个环节进行了认真地分析解剖，系统地提出了调换混凝剂品种、出水泵安装变频调速器、调整沉淀池运行方式、出水阀改良、加氯加氨增压泵进出口改装、厂用水通过回收池重新利用等等十八项改革措施。这些看似不起眼，科技含量也不甚了了的窍门式举措一经实施，成效却甚为显著，据统计，2000年浦东公司每吨水的成本降到0．322元，比1998年下降了0．194元，这个水厂在2000年全年的总降成本就达到了1203万元，且水的年平均浊度下降了0．01。

　 而市南公司的一下属水厂采用科技挖潜，由工程技术人员和职工代表参与，历时5个月攻克了原水增压加药这项重要的挖潜增效课题。这项成果被列为上海市职工2000年优秀技术成果，目前正准备广泛投入应用。

　 此外各公司还加强了抄表管理，提高了水费回收率，公司通过司法、组建专门的催讨队伍等各种途径积极催讨欠费，2001年以来，各公司收回的历年欠费总共有6000万元左右。

　 成本控制指标的确立，真正落到了企业内部挖潜的实处，人的创造性和积极性也由此凸现出来，这成为自来水行业实现扭亏的一大法宝。

　 主业拓展，企业扩大供水量

　 对于供水企业来说，供水量的增长是企业经济效益得以提高的最直接因素，裂变重组后，除了水量的自然增长外，各公司都打破了自我封闭，千方百计扩大供水区域，增加售水量。比如市北公司对一些专门向市郊和周边区县供水的小规模水厂实行馈水，或者干脆进行供水切换，将这些不上规模的小企业纳入自家麾下，不仅改变了这些区县用水水质的稳定和提高，同时也扩大了自己的水量销售，每天增加供水量约5万吨左右；另据悉依照此法，浦东公司的供水切换面积约达16平方公里，供水量和销售收入自然由此长了一大块儿。

　 打服务品牌，公司各有招数

　 能否提供优质服务，作为企业都能领会其中的利害关系，一分四的裂变，使品牌服务的竞争进入白热化的状态，而企业亦各施其法。市北制水公司参照发达国家通常的做法，富有创造性地在国内首次以新闻发布会和向用户发送供水水质通报的方式，将余氯等八十多项有关水质项目的国家标准和目前市北公司实际达到的分类项目参数进行对照公布，一份份编制印刷精美的《供水水质报告》发送到其辖区内的2000多家居委会、物业公司和有关单位；同时他们还邀请

　 所在地的区人大、区信访办等部门有关负责人上门到现场进行监督和审评，这些开诚布公的方式使市北制水取得了广泛的社会声誉。

　 而闵行制水采取的则是另一种方式。他们提出在其供水区域取消屋顶水箱、消灭水质二次污染的改革方案，闵行区政府还将此举列入了2000年闵行区为民办实事工程项目之一，闵行公司管线营业所主动请缨承揽了这一工程项目。水箱改造因此创响了闵行制水的品牌。

　 记者这里所提到的只是上海自来水行业改革中表面所能看到的几个分支项目，要知道，任何一项大的体制上的变革都是牵一发而动全身的系统工程。记者没有在文中提到的还有涉及内部人员的经营者竞聘上岗机制、新的人才选用机制、新的分配激励机制以及多元经营机制等等，有了这些相辅相成的配套机制改革，或许我们就能明确上海何以能在两年内实现一个垄断性公用事业的扭亏为盈。

　 据悉下一步，自来水行业的改革步伐还远未停息，第二轮改革的重头戏将是加快投资主体多元化的步伐，自来水行业将选择一到两家公司率先进行改革的试点。与此相关联的专门从事资金运作的水务资产经营发展有限公司已宣告成立，将为下一步的改革方略加薪助燃。本报驻沪记者李魏