正是这样一种“魔术”，让一家曾经巨额亏损的国有企业，不仅一举扭亏为盈，而且实现了年利润递增300％的飞速发展。

　 演绎这套“魔术”的，是我市目前最大的国有大型供热企业———青岛热电集团。

　 这个“魔术”的秘诀是：一方面以股份制改革为切入点，改善资本结构，将没有发挥出活力的优势资产加以盘活，来实现优势资产的“最大化”，激活国有企业应有的生机，使整个国有资产从“无效益”到“有效益”、“无活力”到“有活力”；另一方面，将管理资本、品牌资本、技术资本、文化资本等投入市场化运作，通过实施无形资产的“有形化”，迅速增加企业资产，积极扩大市场覆盖，实现“最低成本”甚至是“无成本”的规模化扩张。

　 也正是靠着这种富有“魔力”的“无中生有”战略，在短短三四年里，热电集团不仅彻底从亏损的“废墟”上站立起来，而且大规模地开拓了市场；不仅以“最低成本”先后兼并了四五个供热项目，还在郊区及省内其他地区参与投资建设了五六个大型热电项目，其涉及到的投资规模接近10亿元，而且每个项目都具有广阔的效益前景。

　 一

　 “搅活”了曾经“一潭死水”的国有资产，是“无中生有”战略的第一“招数”。

　 始建于1993年的青岛热电集团，是我市最大的国有独资热电联产企业，也是在建立之初就不吃财政补贴的公用事业企业。但在1997年以前，青岛热电集团公司可以说是年年亏损，其亏损额每年都在1000万元以上。亏损原因除了供热价格倒挂、一度供热负荷不足、企业处于半停产状态等原因外，一个重要因素是资产结构不合理：其一，政府是单一投资主体，缺乏多元投资机制的活力，同时企业为还贷款每年要向银行支付近1000万元利息，78％的高负债率成为沉重包袱；其二，高效益的“活力资产”沉淀在“非活力资产”之中，使“高效益”成了“低效益”甚至“无效益”。企业的“热源资产”效益高，但由于这部分资产“隐没”在大量的“低效益”资产之中，优势资产既无法实现有效膨胀，也无法发挥效益带动作用，因而大大抵消了这部分资产的活力。尽管企业生产规模不断扩大，亏损却以年37％的速度递增，1997年前累计亏损近4000万元。

　 1997年，旨在启动优势资产、改善资产结构的剥离重组工作正式实施。以完善的股份制改造为基础，该公司拿出了高效益、高回报的热源资产折股1521万股，又向3个社会法人和职工筹资1618万元，折股1079万股，形成2600万股的股本总额，其中国有法人股占58．5％，内部职工股占38．5％，社会法人股占3％，资本结构得以优化。

　 企业用募集的资金来强化热源建设，从而强化了优势资产，“搅活”了曾经是“一潭死水”的国有资产，企业的赢利机制也就被有效地放大了，持续亏损的局面开始得到遏制，效益开始回升。不仅一举扭亏为盈，而且到2000年，年利润已经达到了1000万元，成为我市公用事业效益最好的企业之一。

　 在突出优势资产的同时，企业也开始尝试淡化“劣势资产”———对无直接效益的企业附属机构进行改革，让“无效益”变成“有效益”。其做法是将附属部门从主业剥离并推向市场，让本来“花钱”的附属机构变“花大钱”为“花小钱”或者“不花钱”甚至能“生钱”。几年来，集团公司相继取消了班车、职工食堂、保健站等（不再直接经营），将其剥离出来委托专业公司运营，然后用闲置人员充实主业。如一般的物业公司是“花钱”的，而在这个公司却是赚钱的，不仅要“养活”自己还能上缴利润，因为这个物业公司不仅管理着企业内部的物业事宜，还成功地进入了企业外的物业市场，因而“花钱”的变成了“挣钱”的。由于原有的职工全部进入主业，单此一项，每年即可节约大笔的“人头费”、管理费等。可以说，这几年，集团公司把能够剥离的附属机构全部剥离了，与经营和效益无直接关系的部门、不创造效益的部门全部在剥离之列。对企业的直接效益来说，这同样也是一种“无中生有”。

　 二

　 “无中生有”不仅体现在固定资产的盘活上，还体现在无形资产的“有形化”上。

　 在集团公司总经理张录看来，企业的无形资产———包括技术品牌、文化品牌、管理品牌等等，都是“一本万利”的资产，尽管无法具体量化，但能够膨胀出可以量化的效益。他说，对企业的长远发展来说，最值钱的“资产”中，首当其冲地包括“青岛热电、温暖无限”这一品牌。

　 也正是看中了无形资产的潜在威力，近几年来，热电集团将打造企业品牌放在了头等重要的位置，已经形成了一套比较完善的企业品牌机制。在管理品牌方面，热电集团建立了五大机制，即：整体到位的人力资源管理机制、安全生产一票否决为主要内容的目标责任管理机制、效率优先的利益分配机制、企业自我积累的投资管理机制、全员学习创新的企业品质管理机制；在服务机制方面，建立“一户一日一清”的星级服务制度和“111热线”制度；在技术品牌塑造方面，建立了全国首家供热行业科技开发中心和培训中心，设立专项科技创新创效基金，营造技术储备库，开发了一系列新工艺、新技术、新材料、新设备，涉及分户控制、热电冷联产、节能环保等领域，牢牢地占领热电领域的科技制高点，成为青岛乃至山东地区最富技术实力的热电企业之一；在质量保证体系方面，在全国同行中率先通过了ISO9001国际质量认证……正是由于营造了完善的企业管理机制、技术创新机制、星级服务机制、质量保证机制等一系列现代企业管理制度，才夯实了“青岛热电”这一供热行业的知名品牌的基础。

　 知名品牌的背后，代表着良好的经营机制和经营能力，这是无形资产之所以能够“有形化”的前提，也是热电品牌之所以有凝聚力的根本原因。许多供热企业由此纷纷向热电“靠拢”，促使热电企业最终形成了低成本甚至无成本扩张的格局。

　 1998年，集团公司仅出资200万元，即买断了亏损80余万元，但固定资产达1800万元的银都供热站，集团又依靠自己的技术优势，仅投资50余万元，即对原供热系统进行了改造，使供热能力由12万平方米一举扩大为24万平方米，当年即减亏60余万元，1999年实现了赢利，而2000年，公司对该供热站再次进行改造，供热能力再增一倍，达到了50万平方米。最初200余万元的投资，获得了数千万元的固定资产和数十万平方米的供热覆盖面积，品牌的威力可见一斑。

　 1999年，海信芝泉山庄在建成供热站后，建设方海信集团干脆将2000余万元固定资产的供热站，全权移交给热电集团进行经营，这是热电无形资产有形化的更精彩一笔。再如大湛山供热站、老干部活动中心供热站、洛东小区供热站等等，都是通过类似方式而纳入热电麾下。通过这种方式，热电集团一举增加了上亿元的资产。

　 三

　 城里的锅炉乡下“烧”，是热电集团“无中生有”战略的又一精彩之笔。

　 面对市区供热市场竞争激烈，市场有效空间逐步缩小这一现实，集团公司在实施“点线网络、参控结合、先入为主、配套发展”战略的基础上，毅然启动了供热市场“北移战略”。变市区的“小市场”为郊区的“大市场”，变“无市场”为“有市场”。

　 2000年5月，胶州市热电工程正式签约，涉及投资2．1亿元；2001年3月，坐落在城阳民营工业园内的大型热电工程项目———金海热电正式动工，工程总投资达2亿元，此项目不仅可为园区内60余家企业提供能源保障，而且还可承担6万居民的供热任务；2001年4月18日，城阳北部工业园大型供热项目———总投资2亿元的金田热电项目再次奠基，这一项目将担负起墨水河以南、青威路以西、双元路以东、兴阳路以北160余家企业、50余万平方米公共建筑和近百万平方米住宅小区采暖负荷；2001年4月23日，热电集团进军省内供热市场的大型供热项目———菏泽颐海热电工程正式达成合作协议。该项目由颐中集团、菏泽热电和青岛热电集团共同投资，其中，热电集团凭借自己的品牌优势，量化技术股、管理股等“虚股”达930余万股，使热电品牌在外地都成为可量化的资产；4月28日，集团出资建设的金泉热力（平度）大型供热项目正式开工，该项目总投资达1．5亿元人民币，工程建成后可达到170万平方米的供热能力。该项目将于今年年底前竣工，可根本解决平度东部地区缺乏大型供热项目的难题。

　 如此密集的项目扩张、如此大手笔的投入，完全是在没有政府财政投入的情况下、靠自筹资金运作起来的。这种大规模自我投资和发展机制的建立，使热电集团的供热面积以年均52．5％的速度大幅度递增，使热电集团不仅成为我市最具规模的热电企业，而且也成为省内最有实力的热电企业之一。

　 不仅走出“市门”直接投资作为主业的热源项目，在热电集团的整个发展战略中，所有具潜在效益的产业包括相关产业和非相关产业，都在经营视线之内，也同样演绎了“无中生有”这一“魔术”，同样展现出“以少胜多”的“魔力”。几年来，热电以品牌资产和少量资本进行大规模参股投资，先后成立了热力规划设计研究院、热电工程公司、双联公司、汽车修理厂、汽车销售公司等等，而且投资参股的形式灵活多样，如出资20％控股与外商成立新千新型建筑材料有限公司，以职工控股、企业参股的方式，成立省内最大的供热设备物资总汇，以多方股东投资的方式，成立热电新兴房地产开发公司等等。而且，在这些成立的经济实体中，全然是市场化的经营机制———资产委托经营管理制，让有实力的经营者管理经营，实现了资产所有权和经营权的分离，企业无须投入更大的精力和成本，即可获得较好的效益。几年来，包括以上企业在内的十余家热电从业经营单位国有投资的年回报率，始终在20％至30％之间，整个集团的年投资平均回报率也在10％以上，有效地实现了国有资产的保值增值。

　 热电集团公司总经理张录在接受记者采访时说，以现在的发展速度，再过两三年，热电集团的固定资产将达到12亿元以上，相当于再造一个热电集团，让国有资产增值幅度达到100％以上。这就是“无中生有”战略的魅力。