1999年9月，海尔集团开始进行流程整合。安桂珍创新地提出将财务部门从各公司内分离出来，由集团统一管理，从而更全面发挥财务的独立监督职能的设想。集团论证通过后，安桂珍受命筹建资金流推进本部，对财务人员、资源进行整合。

　 整合初期，她创新地提出了财务流水线作业模式：按照财务信息的传递流程分段设岗，并依据流水线在财务各岗位间建立了上工序对下工序索酬、下工序对上工序索赔的市场链，有力地解决了业务量增加、人员紧缺的问题。2000年，海尔财务人均工作效率提高了122％，在集团经营规模增加近1倍的情况下，财务人员反而减员37％，集团的流动资金周转速度提高28％。

　 应收账款是一直困扰中国企业的一个重大问题。海尔整合后，在全国设立了42个工贸公司负责当地市场，实现了零距离销售。安桂珍结合销售流程的变化，提出工贸公司的财务部门要参与销售主流程，在流程上设立“现款现货闸口”，对形成应收账款的销售申请“跳闸”，不发货。在她的带领下，全体财务人员坚持现款现货的原则，树立起“决不从我手中放过一笔无款发货业务”的良好风气。海尔2000年营业额高达406亿元，国内销售却无应收账款，真正实现了零应收、零坏账的目标，在中国企业界创造了一个奇迹。

　 安桂珍作为一名海尔的老财务工作者，深知财务部门作为一个资金资产管理部门，建立内部控制的重要性。她在财务内部也采用了互为闸口的方法，来保障资金、资产的安全。她领导的海尔集团资金流推进本部，负责整个海尔集团的资金工作，仅2000年度，海尔集团各分、（下转第四版）