管理方法和特点：1999年，海尔集团开始实施国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。这种管理上的创新，不仅提高了国际化海尔的效率和效益，也大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。

　 产生的背景：21世纪，以信息技术、网络技术为代表的高新技术将把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化成为主流趋势。在这种形势下，海尔认为，企业只有满足用户的个性化需求，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。而解决这些问题的根本，在于从组织层次上对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程适应市场的速度，在流程上与国际接轨，从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制。

　 主要内容与做法：海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整。第一步把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索赔、索酬和发现问题的“跳闸”标准。整合后，集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工，使每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用的三个“零”的目标。

　 管理效果：海尔集团实施以“市场链”为纽带的业务流程再造近两年来，集团整体在降低管理费用、提高劳动生产效率、资金利用效率、增加税收、出口创汇、减人增效等方面取得了前所未有的好效果，经济效益、社会效益均比整合前有大幅度提高。2000年，全集团实现营业收入406亿元，比1999年增长51．5％；出口创汇2．8亿美元，比1999年翻了一番。刚刚出版的2001年第二期美国《家电》杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团名列第九位，是中国惟一进入世界家电十强的公司，并且排在世界著名家电制造商日本日立公司之前。

　 记者点评：近年来，海尔为了适应日趋激烈的市场竞争，不仅积极地进行技术创新，在企业管理上也不断创新。从20世纪80年代后期和90年代初期的严格质量管理，到90年代中期逐渐成熟的OEC管理模式，即日事日毕、日清日高管理法，再到现在的以“市场链”为纽带的企业业务流程再造，海尔的企业管理不断创新，企业管理水平和经济效益也不断提高。而这，也正是海尔在国内外市场竞争中屡战屡胜的一个法宝。学海尔，不仅要学海尔向管理要效益的方法，更要学海尔不断更新的管理意识和创新意识，以及“如履薄冰，战战兢兢”的市场竞争意识。或许，这才是学海尔的关键所在。