说其是特例，原因在于几年来凡是被职工整体买断的，大都是亏损严重或经营困难的企业，而长生集团近年来平均年利润都在600万元左右，是我市粮食系统以至整个财贸系统效益最好的企业之一。解剖长生集团改制前后其生产、管理及企业整体运作情况，能够帮助我们加深对国有企业改革的认识，并从总体上把握国有资本“进”与“退”的辩证关系。

　 改还是不改？改为什么样的企业？改后胜算几何？再让矫恒伟回想起8个月前这些曾在脑海中反复掂量过无数次的问题，他的心境显然大不相同了。

　 采访长生集团董事长兼总经理矫恒伟时，他先是用手指指头，有些自嘲地告诉记者：在“长生”干了23年，当总经理也有多年，但从未像现在这样感到那么累，不到一年时间，头发就白了许多。

　 记者（以下简称记）：“长生集团是财贸系统效益最好的企业之一，坐在总经理的位置上应该很稳妥、很有成就感了，在这样的情况下你要摘下这顶政府给的帽子，开始有没有犹豫过？”

　 矫恒伟（以下简称矫）：“当粮食局领导提出让‘长生’改制时，干部职工的反应并不一样。有的比较犹豫，怕干不好担风险，而有的却希望越快越好，甚至还担心政府不卖，因为“长生”毕竟每年有600多万的利润。公司党委会经过认真研究，并征求了一些专家意见，结论是改比不改好。”

　 记：“从国企干部很快变成‘资本家’，过去从未想到过吧？”

　 矫：“当然没想到，但我现在这个‘资本家’称呼是带着引号的，我在公司所持的股份全是借银行的钱，为此还耐心地做过家属的思想工作，因为如果搞不好就会倾家荡产。可以说，整个改制过程是在既兴奋又惶恐的状态下度过的。”

　 记：“好像当时并不是只有成立集团这一种选择，你们也可以不用背这么多的债。”

　 矫：“是这样。如果成立一个普通的股份合作公司，注册资金100万元即可。但当时想，要改就改成集团，这也是为了今后更好地发展。”

　 背景：2000年4月，市粮食局提出对长生集团实施改制，5月底开始对长生集团资产进行评估，11月28日完成改制全部程序，全体职工全部买断国有资产。集团共设总股本1000万股，其中公司决策层513万股，中层及技术骨干165．3万股，职工321．7万股。长生集团改制开创了我市粮食系统国有企业以“靓女先嫁”模式退出一般竞争性领域的先河。

　 市粮食局有关人士认为，“长生”改制至少体现了三大特点：一是确保了国有资产不流失，经国资局和有关部门评估及按政策折抵后，持股人共购买国有净资产达300多万元，全部上缴国家，此外还负担了系统内一户困难企业职工分流安置资金350万元，改制企业共付出600多万元。二是决策层持大股，1000万股本中决策层持股占到51％以上，这不仅增强了经营者与企业荣辱与共的责任感和危机感，也有利于激励机制的建立，更有利于长生集团的长远发展。三是增强了企业“造血”功能。企业产权明晰，职工成了真正的主人、真正的资产所有者，个人利益与企业利益及风险有机地联系在了一起，体现了“利益共享、风险共担”的目标。

　 制度的变化，在给企业发展带来新的机遇的同时，也使企业置于一个前所未有的境地。（下转第四版）