李桂荣委员说，“十五”期间，青啤仍然以发展为主题，关键是如何按照名牌发展战略把青岛啤酒这个名牌做大做强，根据“九五”企业实施的高起点扩张战略，“十五”更多地要在做强上、在提高核心竞争力上下功夫，因此，青啤的扩张步伐要放缓，但不等于不扩张，在一些大城市、高消费区以及水源丰富的地方还要继续进行扩张，但总的步伐比“九五”末要放缓一些，着力在系统整合上、提高核心竞争力上下功夫。

　 李桂荣强调，对一个工厂而言，购并成功只是完成了一半，重要的是把它整合好。为此，我们在“十五”将系统整合、创新机制、提高核心竞争力作为一个战略方针，在做大的同时着重做强，努力提高整个公司的效益水平，提高股市形象。

　 青啤的系统整合主要是组织整合、市场整合、品牌整合、财务管理系统整合，以及对子公司用青啤的管理模式、青啤的独特企业文化进行细致、扎实的整合，使他们不仅在组织上加入青啤，而且在思想、管理上也真正成为青啤的一员，这样才能形成“统一舰队”，实现协调、稳健、快速发展。

　 李桂荣委员介绍说，到2000年底，青啤已经购并了30多家企业，当年完成180多万吨啤酒的销量，超额完成“九五”达到140万吨的计划。通过扩张、整合，力争使青啤在2003年达到300万吨，争取进入世界十强。2005年，争取实现500万吨的销量，能够有较大的市场占有率，在竞争中立于不败之地。当然，“十五”期间，青啤系统整合、提高核心竞争力的灵魂是创新，观念要创新，机制要创新，市场要创新，关键是如何使青岛啤酒这个品牌创造更多的“特异性”，包括独特的企业文化，完善的管理模式，能够自我控制的终端市场网络。总之，要使青啤的品牌的“特异性”充分地展现出来，使竞争对手难以超越，以此在市场竞争中真正立于不败之地，这才是真正体现了青啤的核心竞争力。本报记者张宗良