按 一直以来，专业艺术院团的市场生存与发展成为困扰各地文化主管部门的一道难题。有限的政府投入如何能够在高效产出中获得增值；院团自身怎样具备造血功能，形成从艺术产品生产到流通环节的良性循环？青岛专业艺术院团近年来不断在创作、演出及人才培养和管理领域创新机制，开创出专业团体演艺事业与产业发展的新场面，为进一步深化院团体制改革奠定了基础。

    据不完全统计，过去五年间，我市文艺作品累计获得国家和省级奖励1000余项，其中在中宣部批准的常设全国性文艺类评奖中，共荣获近80余项奖励；在山东省历届精神文明建设“精品工程”评选中，获奖总数名列各市首位。全市专业艺术创作呈现出精品迭出、全面繁荣的良好发展态势。

    精品迭出源自机制创新

    艺术产品的不断丰富得益于院团内部灵活的创作排演和管理机制。从2005年起，市话剧院在剧院内部推行演出项目制作人制度，实行人员流动管理。“演员中心”成为演员的“蓄水池”，剧院赋予每一名演员提请创作思路、排演演出项目的权利，剧本及项目计划一旦上报通过，项目制作人可从演员中心自由选调演员，自组团队。另外，未有演出任务的演员工资按本人工资总额30%发放，排练演出期间，工资按100%发放，基本实现按劳定酬。

    新机制运行后，市话剧院已连续四年推出童话剧亲子剧场演出。《神奇的阿拉丁》、《白雪公主》、《皇帝的新衣》、《拇指姑娘》、《木偶奇遇记》、《马兰花》、《丑小鸭》、《灰姑娘》、《卖火柴的小女孩》、《绿野仙踪》、《小红帽》、《渔童》、《三只小猪》、《神笔马良》等一批中外经典童话剧轮番创排上演。到目前为止，青话已累计排练童话剧目30余部，每年演出近百场。而“低票价，高品质”的理念定位，也使青话率先在全国创造了童话系列剧一票难求的奇迹。在“月月有新戏，周周有演出”的口号引导下，青话的市场之门得以开启。

    “养事业不养人”

    市京剧院则把更多精力花在如何培植和引入人才上。2008年，他们开创性地打破地域局限，派出一支33人的年轻的演出队伍与两家北京著名演艺公司、曾打造蜚声海内外的《功夫传奇》的“歌华”和“天创”联手，制作了大型常态演出——视觉京剧《新白蛇传》。该剧在北京已连续上演过百场，成为叫好又叫座的舞台典范。而对于市京剧院而言，他们不仅从中获得了跨地域的影响力，更重要的是在更广阔的舞台上磨炼并提升了演员队伍素质，并造就了京城戏曲应届毕业生竞相归集的意外的人才聚集效应。

    同样依托创新机制谋求快速发展的是成立四年的青岛交响乐团。成立之初，市交响乐团便采取了不同于其他专业艺术院团的全新运作体制。乐团的艺术总监聘请国内外一流的音乐家担任；交响乐团的常任指挥、首席及各声部首席等重要岗位，也都施行特聘，在全团建立和实施全员考核聘用制，做到“养事业不养人”。同时乐团打破了原有的职称工资标准，试行以岗定薪，按劳取酬的工资分配方法，按照座次决定演奏员的工资标准，并将奖金发放改为演出补贴，根据演出收入数额的多少和参加工作次数多少发放演出补贴。创新的管理体制与机制充分调动了团员的积极性，成立仅三年，青交的知名度与业务水平便在马不停蹄的国内外巡演中不断得以提升，今年2月份还登上了美国著名的卡内基音乐厅的舞台。去年由乐团创演的交响诗《奥帆组曲》在北京、上海、香港和青岛四城巡演，获得良好口碑，也彰显了这支年轻的市级交响乐团日益成熟的活力。

    打破壁垒整合资源

    2008年，并不满足于内部机制创新的青岛专业艺术院团以一台大型舞台剧《蔚蓝青岛》“天天演”项目为依托，实现了市歌舞剧院与民族艺术剧院两大专业艺术院团的合并。院团间的壁垒被打破，新成立的院团命名为青岛市歌舞演艺剧院。歌舞演艺剧院实现项目管理，根据演出项目对原有资源进行优化组合。《蔚蓝青岛》便是剧院推出的首个大型演出项目，剧院为之整合了原先分属两个院团的舞蹈团队资源，重组了一支专门的演员队伍，并成立了秀舞演艺公司专门进行《蔚蓝青岛》的运作。

    《蔚蓝青岛》连续演出40场，观众人数超过3万人，收入突破200万元，这台为青岛夜生活带来些许生气的演出，也被看作是青岛专业艺术院团文化体制改革的一次先遣试水。

    据了解，以此作为模本，以原创演艺项目的市场化运作为核心，歌舞演艺剧院的系列演艺新项目将陆续启动。机制创新所开创的青岛艺术院团的演艺新场面，大幕才刚刚拉开。