在应对全球金融危机中，海尔集团反映迅速，积极应对，提出“海外市场升级品牌高端形象，国内市场抓住‘家电下乡’机遇深入农村市场”的营销思路，在危机的“冬天”里创造了“春天”，实现了企业持续快速发展。

    一、推进产品创新，为用户提供解决问题的方案。进一步稳固在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟搭建的6个本土化海外中心，实现了最大化的当地化采购、制造、配送，加快了物流速度，缩短了资金周转期。产品成功进入美国前10大连锁店，进入欧洲前 5大连锁店，进入日本前10大连锁店，实现在当地主流渠道销售主流产品。抓住国家“家电下乡”的有利时机，加速深化三、四级市场网络，先后推出了“防雷击、信号弱方案”、“节能环保方案”、“特殊需求方案”、“农村信息化方案”等。针对农村洗衣机大多放在室外使用的实际，专门研制出抗冻、防晒塑料外壳的洗衣机；针对有些奶牛场需要饮用温水提高产奶量、但农村没有自来水、无法安装普通热水器的实际，专门研制出不需要自来水也能正常使用的太阳能热水器；针对农村地区用电环境差、甚至没有接地线，容易漏电、损坏电器的实际，专门研制出有防电墙的热水器、带防漏电插座的冰箱、带防水防漏电保护的洗衣机，受到了农民用户的欢迎。建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网、“服务到户”的服务网，让农村用户切实享受到了“家电下乡”的方便与实惠，实现了企业新的经济增长。

    二、推进商业模式创新，实施零库存下的即需即供。针对金融危机中企业所遇到的库存、应收账款等突出问题，提出“企业应对金融危机的‘冬天’就是两条：丰衣和足食。‘食物’就是订单，‘衣服’就是现金流。没有订单就等于没有‘食物’，不饿死也会饿晕；有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有了现金流，等于没有‘衣服’，还是要冻死。”的经营新理念,实现了“零库存下的即需即供”商业模式创新，变过去由企业说了算，为现在的用户说了算，防止“两多两少”的现象(库存多、应收多、利润少、现金少)，取消仓库，直单直发，将市场开发、产品研发、供应链形成一个从用户需求到用户满足的端到端流程。目前，海尔的库存下降到了5天，是全国工业企业平均库存天数的十分之一。

    三、推进机制创新，建立人单合一的自主经营体。面对金融危机的严峻形势，提出如果企业等到金融危机到来再想应对之策，则不可能生存。全球化给中国企业带来了大量来自欧美的定单，但大多仍停留在生产要素驱动阶段，依靠劳动力成本低和廉价资源生存，如果不加快提升竞争力，企业将无法应对随时都会到来的下一次危机。企业要实现持续快速发展,惟有通过管理创新才能实现自我超越，加快从“制造商”转型为“服务商”，才可能在日益激烈的市场竞争中赢得生存与发展，成为“领先时代，永续发展，有第一竞争力的美好住居生活解决方案提供商”。海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下成立一个共同的团队，为当地的用户创造有价值的手机，仅2008年出口印度市场的CDMA手机就翻了一番多，达到400多万台，“自主经营体”模式在应对外部市场竞争中已初显成效。在2008年手机销售收入增长89%的基础上，以同样的模式推广到其它海外市场，在日本经济衰退之时，抓住日元升值的时机，反而逆势上升，获取了超过2008年销售总量25%的定单。