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正略钧策管理咨询 顾问 李宏旭 BJ公司（化名）成立于1991年，有二十年的历史，目前是国内知名的制造企业。在企业的经营管理上，先后经历了才华卓绝的创业老板掌舵时代，知名制造企业出身的职业经理人掌舵时代、投行出身的职业经理人掌舵时代三个时期。在老板与职业经理人的相处实践中，经历了风风雨雨：有过成功，也有过失败；有过香甜，也有苦涩；但其中实践得出的启示，却值得我们反思。 老板与职业经理人的信任建立取决于三个命题 关于如何建立老板与职业经理人之间的信任，笔者认为有三个主要的命题：第一，是老板与职业经理人之间能否和谐相处的问题，属于先天性的客观因素，取决于老板与职业经理人之间在使命、远景、价值观上能不能达成一致；第二，是职业经理人能否使得企业取得发展的问题，属于职业经理人自身的主观因素，取决于职业经理人本身的经营管理综合能力与环境的适应性；第三，是职业经理人能否将成功的契约关系经营长久的问题，这是最核心的问题，取决于职业经理人和老板之间的游戏机制。 才华卓绝的创业老板掌舵时代 BJ公司的创始人A总是一名怀有远大抱负的实业家，1991年开始，从一家小型的注塑工厂开始做起，通过努力成为知名企业K集团的供应商，然后，通过扩大规模，积累起资本。后在2001年的时候，抓住K集团下属同类业务连年亏损需要进行资产剥离的机会，利用资本，收购了知名企业K集团的直属配套企业KM公司，成为K集团配套领域的最大企业。 在这十年中，BJ公司董事长先后从外部聘请了大量的职业经理人，但大多都是从其大客户K集团那里吸引过来的人才。从K集团吸引过来的人才，一方面带来了先进的技术和管理，另一方面巩固了BJ公司和K集团之间的人脉关系。而这两方面，恰恰是配套企业最关键的两项成功要素。所以，BJ公司能够由一家小型工厂到成为知名企业K集团的核心供应商。 BJ董事长没有读过大学，但是很爱学习，BJ公司每年仅期刊杂志就订有二十几种，还成立了员工图书馆。他长期扎根工厂，实实在在的做制造，用BJ公司资深员工的话说，经常在车间里，穿西装、打领带，一脸认真的那个就是老板。BJ董事长的梦想，是做一家上市公司，在90年代，BJ董事长的想法非常具有前瞻性。 BJ董事长是个实实在在干制造业的企业家，所以，其下属核心骨干都是务实、能干的人才。BJ公司的总经理B总毕业于中欧商学院，是K集团培养出来的第一代职业经理人，对制造业管理有深刻的认知；BJ公司的常务副总裁C总毕业于北京大学，以前是K集团从投行引进的资深资本运作人才。在2001年左右，BJ公司的核心经营团队形成：董事长A总任总裁，C总任副总裁，B总任总经理；BJ公司的人事权、财权，基本上都抓在A总手里；C总负责战略管理、投资管理；B总负责日常的经营和管理。 在才华卓绝的老板掌舵时代，职业经理人牢牢的围绕以老板为中心，进行着快速的发展。只要老板的使命、远景、价值观职业经理人能够接受，职业经理人也就具备了和老板长期共事的理念基础。 在人际关系上，才华卓绝的老板往往十分强势。用九型人格来分析，这种老板往往不是控制型（8号性格），就是成就型（3号性格）。8号型性格的领导比较注重下属的忠诚，3号型性格的领导比较注重下属的实干。BJ公司的董事长A总性格属于3号型，C总属于3号型，B总则属于8号型。属于1个3号型，领导1个3号和1个8号这种组合。由于目标一致，所以搭配起来，战斗力非常强。 在才华卓绝的老板时代，A总带领BJ公司建立了标准化、规范化、流程化、制度化的内部管理体系，使得企业真正的形成了一个平台。B总、C总各司其责，BJ公司处于健康快速的发展。 笔者多年的研究发现，国内民营企业由才华卓绝的老板掌舵时，企业往往非常稳定和高效。老板充当决策者，职业经理人充当决策执行者，在关系企业发展的大决策上基本上没有冲突，故这种格局十分的稳定。面对英明的老板，职业经理人之间相互的博弈就会少，就比较容易拧成一股绳。 知名制造业出身的职业经理人掌舵时代 BJ公司在创业者A总掌舵时，取得了飞速的发展，并形成了多个子公司的集团化运作。但在2005年左右，天有不测风云，A总在去国内某地考察时不幸出车祸身亡。BJ公司的董事长及总裁之位接着由A总夫人D总继承。 D总是一个善良、贤惠、有修养的富二代。虽受过大学教育，但长期在家相夫教子，A总在世时，基本不过问BJ公司事宜。在D总成为BJ公司老板后，目标重在保持BJ公司事业的稳定，故重用主抓经营管理的B总，B总获得大部分的人事权和财务权，全面负责BJ公司的经营、管理。C总仍然保持着原有的职责。 D总性格上属于帮助型（2号性格），非常有爱心。BJ公司的高层格局变为1个2号型，领导1个8号型和1个3号型的组合。2号型强调爱心，亲和力强，而3号型和8号型都比较强势。8号型的B总掌舵时，3号型的C总基本上处于没有什么权力的境界。但3号型，善于变通，也善于处理和2号型老板的人际关系。故自D总任老板，B总开始全面负责经营管理后，C总开始了和B总的权力争斗之路。3号型性格和8号型性格的争斗，在历史上比较具有典型意义的是刘邦（3号型）和项羽（8号型）的楚汉争霸，最终更善变通和不择手段的3号型取胜。 B总负责BJ公司日常经营管理十多年，培养了大批务实、能干的人才，在BJ公司威信非常的高。3号型的C总，则更理解B总的人性化经营理念，并通过在人性化管理、专业化提升等方面的主张，获得了D总的支持。特别的，C总强调要继承A总的遗愿，把BJ公司做上市，这样一项坚持使D总认为C总是公司走向未来的依靠。 B总掌舵时代，围绕提升企业专业化经营水平上，BJ公司从外部的知名企业引入了一批资深人才，提升了企业的经营管理水平；BJ公司进行了产业基地的全国布局，将由一地生产为主转向珠三角、长三角、环渤海的全方位布局，并实现了做大；根据D总的号召，企业大力改善员工的生活，加强企业文化，提升人性化，使BJ公司成为了一家管理优秀的企业。 B总掌舵时代后期，BJ公司在原有业务领域内已经走到了极致。但对于B总来说，最辉煌的时候，也往往是最危险的时候。一方面，B总个人的威望太高，使得身为老板的D总经常在表面上对其极为尊重，这也说明了D总对其有猜忌；一方面，对自身权力不满，获取D总支持的C总也逐渐开始在BJ公司培养自己的势力。 最终，在2009年，BJ公司对权力进行了重新分配：D总卸任总裁，由前期闲职的副总裁C总任总裁，全面负责企业的经营管理；由董事长D总引进的E总担任管理副总裁，负责财务、人事；B总胜任副总裁兼集团总经理，分管经营工作。根据新的分工，企业的实际掌舵人由B总变为C总。 在职场上，有不少人喜欢“飞鸟尽、良弓藏；狡兔死、走狗烹”的比喻。职业经理人能够带领企业取得经营上的成功，为企业的发展取得突破，这是他们的契约使命；但对于处于辉煌的职业经理人，如何取消老板的猜忌往往对自身地位的稳定十分关键。老板认为职业经理人的使命完成的时候，也往往是职业经理人该退幕的时候。既能够打消老板对自身成绩和威望的猜忌，又能持续的保持老板对自身的期望，这需要通融的智慧。假如在这个阶段，又恰巧碰到强力的竞争对手，职业经理人往往难逃退幕的命运。毕竟，启用新的职业经理人对老板来说从往往意味着更容易掌控。 笔者长期的研究发现，假如没有英明的老板，成绩卓著的职业经理人在取得成功后，面对老板的猜忌和竞争对手的攻击，往往会有退幕的风险。但如果这种职业经理人为了保住自身的地位，而进行格局上的构建和权力上的斗争时，也是个苦涩的果实。月有阴晴圆缺，职业经理人所需要的也许只是合理的流动。 投行出身的职业经理人掌舵时代 投行出身的C总成为BJ公司总裁后，围绕企业的上市目标，做出了进入新的行业，并以新行业为主体实现上市目标的战略决策。 在进入何种行业上，C总和B总在观念上出现了分歧。由于双方的背景不同，身后的资源不同，故两人之间难以取得共识。但掌舵的C总由于自身的权力和位置，最终使BJ公司依照自己的意愿，进入了某行业。 围绕新的行业，C总一方面从外部引入早已考察好的关键人才，在新行业的新公司里担任要职；一方面鼓励新加入的E总同B总争斗。通过E总和B总的争斗，使B总阵营务实型的人才遭到排挤而流失，E总也由于围绕争斗而出现的不道德行为遭到了老板D总的反感。最终，在2010年中期，E总和B总先后从BJ公司离开。企业进入了C总的完全控制之下。 当职业经理人成为企业的实际控制人时，企业的经理人队伍之间出现政治上的斗争往往不可避免，但最终，会有最强的一方统一各方势力实现内部的稳定。 笔者认为，企业的实际控制人为老板或职业经理人，对于下边的职业经理人来说是不一样的。实际控制者为老板，所有人都为老板服务，职业经理人队伍比较容易目标一致。但当实际控制人为职业经理人，如果该职业经理人有不同于老板的利益诉求，就会和其他职业经理人形成目标的不一致，结果，就必然出现内斗。 对于民营企业来说，在推行职业化时，内斗的发生难以避免。对于老板来说，建立起和某个职业经理人的信任比较难，除非该职业经理人是企业中建立了实际控制权，又能够让老板觉得放心。这种放心，建立在老板是否拥有控制职业经理人的手段和资源。如果没有，那么建立起一种职业经理人之间的游戏机制就变得尤为重要。 如何建立老板与职业经理人之间的游戏机制 笔者长期的研究发现，一般说来，老板与职业经理人之间，科学的游戏机制应包涵以下内容： （1） 企业要建立规范、清晰的职责权限规范。明确老板、职业经理人的权力与责任，各项操作有章可察，有记录可寻，就避免了暗箱操作，和明显不规范的做法。 （2） 企业老板对于中高层及关键岗位的人事权一定要牢牢的把握住，即使放权，也要保留过问的权力。如果没有，企业老板也就容易丧失企业的控制权。当然，职业经理人也要懂得在人事权上多听老板的意见，以避免老板猜忌。 （3） 在财权上，财务负责人和职业经理人之间要建立起制衡。专业、规范的运作本身就是一种制衡。财权是对老板利益的保证。但对于老板来讲，给予职业经理人一定的财务审批权也是需要的。 （4） 老板要有随时更换职业经理人的方案。再优秀的职业经理人，也有随时离开岗位的可能。老板需要做的，就是保证有备选答案的存在。这种备选，可以是在企业内部，也可以是在企业外部。这样，对职业经理人的管理才不会失控。 （5） 使命、远景、价值观上要持续保持一致。除了职业经理人的才能因素之外，老板和职业经理人的分手，要么是因为老板觉得职业经理人不合乎自己的理念，要么是职业经理人认为老板的理念不行。只有在这个上面一致了，大家才是目标一致。这种一致，不仅仅需要内心的一致，也需要表面的一致。 （6） 对职业经理人要推行经营责任制和严格的业绩考核。老板应该和职业经理人签订经营责任制，通过业绩考核来决定职业经理人的评价。有了游戏规则，老板和职业经理人才建立起了关键的契约关系。没有规范的契约，不尊重契约，双方就容易出事。 （7） 老板要重视自身的修炼，职业经理人要讲职业道德。针对职业经理人，可以制定健康向上的行为规范，以实现职业道德与职业精神上的引导。但企业的老板一定要严格的要求自己，老板具有崇高的道德感，部属才会有好的效仿。 （8） 企业一定要建立标准化、流程华、规范化、制度化的内部管理体系。规范的内部管理体系，有助于企业实现法治管理。职业经理人的不规范运作行为，就可以在内部处于可控。 （9） 老板要对职业经理人的匹配上进行有效的管理。老板是企业金字塔的顶层，职业经理人是企业金字塔的次顶层。如果老板是中学水平，管理研究生水平的职业经理人就相对不容易操作。但当职业经理人拥有崇高的职业道德时，能够按照契约精神操作，自然就会减少不匹配带来的磨擦。 结语：老板与职业经理人之间的信任问题，归根到底取决于三个命题：一是，老板与职业经理人之间的组合问题，这从客观上决定了两者之间会发生怎么样的化学反应；一是，职业经理人的能力与品德问题，这决定了职业经理人能不能履行好雇用契约；一是，职业经理人与老板之间的游戏规则问题，规范、科学的游戏规则，才能实现两者之间的健康、和谐的雇用关系，实现长久的信任。 本文首发于《HR经理人》 关于正略钧策： 1992年，正略钧策公司前身新华信公司创立。2005年，正式更名为正略钧策管理咨询。作为中国最具规模、实力和影响力的咨询公司，正略钧策业务涵盖战略、人力资源、品牌营销、流程信息、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个领域。截至2011年10月1日，正略钧策全职员工达到1111人。 更多信息请访问正略钧策管理咨询公司官方网站： www.adfaith.com 全国统一客服热线：400-619-1999 北京正略钧策管理咨询公司热线：010- 59082988 上海正略钧策管理咨询公司热线：021- 23130888 广州正略钧策管理咨询公司热线：020- 28855528 重庆正略钧策管理咨询公司热线：023- 63731668 |