德鲁克管理学院荣誉院长、北京光华慈善基金会理事长度杜绍基

    尊敬各位来宾，各位朋友，女士们，先生们，欢迎再次回到第八届中国彼得·德鲁克高层管理论坛，接下来呈现的第二个圆桌对话，“变革总动员—企业变革中人的领导。”有请欢迎本次的主持人，彼得·德鲁克管理学院荣誉院长、北京光华慈善基金会理事长杜绍基。

    杜绍基：大家下好，在开始的时候我发出的邀请首先我希望比较后排的朋友，如果你不是工作人员请你稍微往前。做的近有个好处，可能有助于你的专注，我们这场有组织公众的学习。希望我们的学习有效的，不是要你人坐在这里，而是在90分钟认识和学习新的课题，并希望我们的工作在明天带来变化。

    在这个过程里面，我跟很多人举起手机，希望你的手机使用跟本场主题有关的，可能你喜欢幻灯片拍一下，也许某一两个话从我们嘉宾口中有意义，想跟朋友分享，除此之外，请把手机关闭静音，我们不影响其他人的学习。

    等会我们在这个论坛有三个环节，第一个环节用20分钟讲解德鲁克的观念，我们思想就集中了，对于人的管理，人的发展，变成讨论的基础。第二个环节，请一些企业家，管理者一同探讨这个问题。这些问题勾起你们其他的一些问题。我希望跟你们工作上一些问题提出来。

    我们今天为了激励大家提出很好的问题，如果你的问题被我们选中来回答的时候，我还想送什么呢？什么也没有，我想如果你的问题被我们选中的话，在结束的时候你可以跟我们的嘉宾在这里合影，我希望有质量的问题，你就可以跟我们成功的企业家管理者来合影，这是我给大家一个小小的激励。

    我的第一语言是广东话，我去美国做二十几年的生意，我第二母语是英语。普通话是我得有点，也是我的缺点。我希望这是有效的学习，就不能沉闷，在中间希望我们有些互动。

    一开始有任务，你们的任务之一，透过任务嘉宾的回答，想你工作上的问题提出来，交给我们两边的同事他会交付出来给回答。

    第二个问题如何成为知识工作者，在座哪些朋友你是知识工作者的，举一下手。少于一半人。其他人呢？你们是体力劳动者吗？管理是不是知识工作者呢？这个有意思，我们真的要去想一想，我是不是知识工作者。如果我界定我是的话，我们就要理解认识这些人，发现原来我们的领导，我们的管理办法跟过去已经很不同了，因为未来已经悄然在我们身边发生了，同样是一个人，但是人生不同。

    有一次公司的全体的大会上，一位新来的CEO在台上第一句话他说“你们都不是东西。”同事很惊讶的看着他，他说第二句很认真的话“你们都是很珍贵的人。”我们都是很珍贵的，独一无二的人。但是过去上个世纪，我们因为受了工业大革命的影响，很多时候流传着对人的认知，对控制上面，限制方面，监管方面用了很多的力气，但是对新的知识工作者，那些拥有知识的人我们不懂得管理，我们没有训导他的能量。在这个过程当中我们重新认识谁是知识工作者。我希望每一个朋友都知道你是不是知识工作者。

    这里面讲了一个话，《21世纪的管理挑战》，今天上午张瑞敏说这本书他深有感触，鼓励你们去读，他说最有价值的资产是生产设备，他们只是一个设备的部分。而在这个过程里面，很成功的亨利福特，我只需要一双手为我工作时，他们连大脑都带来了。这句话他会遗憾，实现让每个美国的家庭能够负担一辆汽车，但是他把一个人看成一双手，没有看成是一个人。在弗雷德里克·泰勒任务分析法，每一个员工来的时候不需要太多的知识，需要很短暂的，需要汽车的装配，需要你懂得把每个工序去做就够了。培养一个工序需要多久？一个礼拜或者几天。我培养你做一辆汽车多久？半年。我想我们可能一生的培训都做不出一辆汽车。在那个时间不重视人的知识，你需要接受我的命令。这是20世纪人的管理办法。他透过这个办法可以把人的效率大幅减的提升。

    这是很有意思的照片，在江苏一个工厂开工的时候，过年的时候拍下的照片，鞠躬的人是谁？不就是你们吗？新年过后员工回来了，欢迎欢迎。这是一个很反映现实的一个照片。在过去，因为我是做企业出来的，我是因为后来遇见德鲁克先生，也去他的家拜访他，后来上他的课，改变了我的下半生。但是我前半生是做企业的，我1978年上大学念工商管理，八年大学毕业我就创业了，在香港做进出口贸易。后来我知道哪些产品市场适合，在香港开工厂。香港那个时候已经是劳动力短缺的时候八零年代，我们请一个普通的配件员工1982年4000多块钱，港币。不要小看港币，当时港币比人民币值钱很多。当时100块钱可以换120到130元人民币，还只能请到40岁的女工。后来南方一开放，1985年我就去深圳开我中国第一家工厂，发展到400多人以后，我就去了东莞的发展。在整个经理看的见中国员工的变化在一直变化。

    那个时候是招人，不是叫人才，那个时候没什么人才，什么都不懂，每个人都要培养。今天不同，我们今天有新的认知，我们用自己的方法给他饭碗。二十一世纪刚才那句话的后半段，他说其实最有价值的资产讲的是知识工作者和他们的生产力。中国人现在的生产力虽然我们发展很好了，但是还不如欧美，按世界银行的统计我们还不如中东和南美，你服气吗？你相信吗？一个美国人的生产力等同12个中国人，一个日本人的生产力等同11个中国人，从好的一面看，我们还有很大的提升空间，只是我们要找到方法。因此我们知道现在的知识工作者充满我们的企业当中的时候，我们要认识他们，他跟那个时代完全不一样。

    1959年德鲁克在《已经发生的未来》里面就提出了知识工作者这个词。德鲁克先生在那个年代肯定在1956年这几年，他看到的是人人是体力劳动者，但是他已经遇到将来你们管理的人是知识管理者。你们拥有知识，你们拥有新的方法来管理他们。我们来了解这有什么不同，我们这样一对比，我们管事的人就不是从前的情况。

    体力劳动者他根据任务去做，他这样做没有自主性、创造性很低，记得那个时候我们做那些玩具，生产线上下来，工人按照工序把那些东西安装上面，他每天做这个动作，没有创新，没有技术，这是他的技术。他离开那个工厂和设备他的能力不能发挥出来，所以他是弱势。那个时候怎么样？那个员工工作服务态度不好，或者生产能力不行，我们管理者说，你再不改善我就炒你鱿鱼，他害怕要命。我想问一下，你们的员工工作态度不好，你说再不改善我炒你鱿鱼，你们的员工会怎样？你炒我？我炒你，我不干了，走了。为什么他们会有这样的变化？为什么他有这个勇气说我走了？就是一个新的变化。

    体力劳动者他们的关注就是如何把事情做正确。那个时候员工一般问老板怎么做？所以他的能力没有展现，同时反映出他们没有足够的知识，但是现在这一代全改变，任务自己控制，他可以自己设计一个步骤，举一个例子。比如新的产品你需要做营销，你把项目交给小组的时候，他们自己去设计怎么做，他们选择哪一个媒体，平面媒体还是网络的，还是商务的，还是电视杂志，电台的，他们选，他们决定哪一天拜访客户，什么时候填报告，什么时候打电话，他们完全拥有自主权。我们需要确定任务，我们提供什么的资源，最后我们要的结果是什么，但是在这个过程里面每个人按自己的能力经验去进行设计，这些工作完成了改变。

    拥有生产的数据，这个也是很厉害的。这是为什么我经常劝领导高层管理者，不要因为你的同事得罪你，你就轻易的把他开除让他走，他们拥有数据，他们是知识工作者。当一个销售人员被开除的时候，他离开你的办公室过一个马路到对面，上去另外一家同类型的企业，他说我是哪一个公司过来的，马上被聘上。他把所有的客户信息，你的价格体系，你产品里面的结构所有的知识都放在这里，他拥有数据，他离开以后马上就有生产力。连培训都不需要，后天就成了你们的竞争对手。现在的员工就是在这种状态下，所以说我炒你什么，我走了，我带设备走了。如果时间久一点我们慢慢理解德鲁克先生说我们要重视每个人，理解每个人。因为他们有这个选择权可以为你服务，也可以选择为别人服务。你必须要赢得他们的尊重。这个对你来说，这是一个新的挑战，新的要求，那种高高在上的那种姿态不同。像张瑞敏先生，我们把中间管理层也打破了，我们是合作的伙伴，我们一起来把这个企业做好，也是我们要做的事情。有时候我跟很多企业的朋友做生意说，这些人才走，你看着他，你就想象这是几百万台设备，突然长了两条腿在你面前走了，这个几百万的设备出去了，你才心疼。怎么样去认识我们这些贵重的人才，他们关注做正确的事。你会发现现在的同事经常问，我们为什么做这个项目？为什么做这个产品？为什么到海外？过去根本没有人问这些事情。我们的孩子老是问“为什么？”因为他们被释放了。

    我们看一个很形象的短片，看看如何体力劳动的基础上加上知识工作者的生产力，还有他的产品的标准化有大幅度的提升，你要记住，体力劳动的时代要提高生产力是很困难。如果你说一天我能制造1000个产品，你勤奋拼命加班加点做出1001个一天，了不起。你说，我连吃饭的时间也缩减了，还拼命做1150个产品，了不起。从来增加生产力都不是靠体力劳动的勤奋，而是靠知识的加入，我们来看一下，在这个短篇里面怎么样把知识加进了体力劳动改善了生产力。

    （视频）

    有意思吗？学懂了吗？要学吗？要学的人男士要回家帮忙做一点事。我们再播一次，再看一次。

    （视频）

    我们知识工作者其实很有意思的，我们也很有创造力，我们身边无处不是。你是知识工作者吗？

    首先，拥有生产工具——知识；第二个是拥有高流动性，如果特不满意这个上级，与上级不合适，是其中一个最重要的离职的因素；第三，可以独立的思考；第四，关心个人的成就——自我价值的实现；第五，需要有挑战性的工作，不要怕工作对他们来说是艰巨的。德鲁克说过一句话“我们让员工的工作低于他的能力的时候是危险的。每个人都希望从今年CCDI让我们居首一样，我们每个人都要稍微，稍微尽力超过他原来的能力达到绩效。第六，他们关心的不是朝九晚五的工作，微软很多办公室软件都是年轻的员工在晚上休闲做的。第七，关心成长持续的学习。我们现在也在学习，为什么？因为我们想成长，我们那个年代他们念完中学，一生不用学习知识就够了。现在我们要不断的学习，我现在这个年龄还在念博士，没有劲头。知识会把我们一直变得落后的一群人，我们要不断地去学习。我们怎么管理他们呢？首先就是有几个特点，不要他们，释放他们的力量让他们有创作力。

    第二，空暇没有用，我们应该激励他们。

    第三，需要得到尊重和认同。刚才吓我一跳，我刚才弄哭了一个人，确实跟其中一个负责这些的同事说，我说你们过去几个月付出很多，整个工作做的很好。一下子他的眼泪像河水一样奔放出来，那个是快乐的眼泪，辛苦？当然辛苦，当然就是尊重和认可，什么都值。不只是物质的东西，而是我们真的用心想着我们的员工给一个认可，就足够。

    第四，上级必须赢得他们的尊重。

    第五，强调组织使命、文化、价值观与社会责任。这个我想多讲一些，很多朋友不重视企业的使命文化，这些东西不是放在墙面上的字，使命是决定组织做什么，不做什么。使命决定一个组织是什么，使命决定这个组织是谁。我有时候喜欢一些形象化的话，帮着大家记忆。我用广东话的思路说，使命就是使上的命，你都愿意的事。你会发现使命原来是这么重要，它指引一个方向。有没有人连命运都放下的？有没有？有没有因为使命连命都可以放弃？没有？孙中山先生的年代，推翻钱钞的时候，大家搞革命的时候，命都要付上的，有没有薪酬？没有，但是就是认同这个事情要做的。当你的事业你的员工是认同的，就不会斤斤计较，那边给我多500元，我走了。你是不可能天天为了多点点的钱去疲于奔命的。你需要认同你组织价值观、使命的人，自己做大自己的面包，然后又有好的收入。所以，希望大家重视使命，这是我们不断去强调的一个事情。

    知识工作者他们需要自我价值的体现，他们要看到我做出来的事情是有贡献的，而且有机会，一有价值。

    我突然在美国看CNN新闻的时候，早几年富士康不是有很多跳楼，在那个过程里面，富士康就开放给记者去采访。一个记者到最后去到一个生产线上，当时有一个员工，那个记者就问你知不知道这个产品怎么使用的？那个女工说，我不知道。那个记者就把自己的IPAD给他看，翻到很多家庭照片给那个员工看。那个装配员在那里翻，她说“我原来天天在做这个沉闷的工作，是能够产生这样的一个多姿多彩的功能的产品。”当她把这个IPAD还给记者的时候，她说了一句话，“这个产品这么好，这么多功能，你要好好爱护它。”当她发现自己的工作是有价值的时候，她会爱这个工作，爱这个产品。我们怎么样让员工来认同我们的工作，让他在工作当中体现他的价值。

    单靠薪酬，我们人人都需要薪酬，的确企业需要提供有竞争力的薪酬和收入。但是慢慢的我们看到单一的金钱的已经不是太奏效了。过去，我举一个例子，因为我有两个身份，我同时也是慈善基金会的理事长，1年前在中国开始一些助学的项目，在云南、贵州、四川、陕北尽建立了4000多个孩子的上学网。在这个过程里面我遇到很多朋友。来的同学我不计较学历，我不要求高，我要求这个人。中间我有一些同事来银屏，北大、清华一大堆。有剑桥的，有哈佛等名牌大学，这些人来慈善基金会不可能给他们高的薪酬，但是他们就来做了。给我印象最深刻的同事他知道是清华大学微电子系的一个硕士，是个女士，她叫向关（谐音）。她来了给我们三个月的实习，三个月一千块钱，她每天一早来，很晚离开。三个月实习期里我说向关（谐音），三个月做完了，你是很好学习的毕业生，你父母对你有很高的期望。现在像微软、IBM都争着请你，你现在真的要好好选择你未来的路。向关（谐音）听到我这么说，眼圈红了，她说，“杜老师如果你不要我的话，我也会去别的慈善组织工作的，因为我在工作里面找到了意义，这就是我未来要做的事情。”她这样说完以后，我就马上说，向关（谐音）你被录取了。当员工认同你的组织的使命，而且为她自己未来奋斗的平台的话，这个员工我需要天天看着她吗？管理她吗？可能我需要说的是向关（谐音）注意身体，早点回家。这段时间，七八月份我们的同事忙得一塌糊涂，在基金会里面。在这个时间我们有很多孩子安排他进学校，在这个时间做不来的时候那些孩子又误了一年，我们过去的一个教训，当这些孩子过了两三年的时候，坐在班里面比同班的同学高很多，他上一周就不上了，自卑。这样的话，我们的同事很焦急，我一定在这个学期之前把所有的调查都调查完，我们工作的地方是585元的年收入，很多孩子是父母一方有病或者死亡的，这些工作是很难的。所以，当员工有激情的时候，你不需要太多心思去管，他比你还重视，我们如何让员工的激情激发出来，而不是天天跟你计较多500还是1000。你有没有听过有一些员工，很多猎头找我，有一些员工说，这里也不是怎么样，但是我的上级给我很多机会，在他身上我学了很多东西，所以我选择留在这里。

    我们看一下一个统计，在激励方面这是麦肯锡做的统计，受访人非常满意的话，会打一个分数。一些先进的激励是很有效的，非经济的激励更有效，来自上级的表扬和嘉许67%，比先进的奖励60%要高，来自领导的重视63%，给他们有挑战性的任务机会62%，这些都是非经济的激励，随着我们员工的生活水平能力的提升，他们越来越会更看重非经济上的一些激励，这是我们对新的知识工作者的结点。所以知识型社会里面要认识为知识资本是我们企业的员工。

    我现在问一下你们拥有知识吗？你们是不不是高流动性？你们是知识工作者吗？是的，请举手。这说明刚才20分钟前有效，绝大部分朋友认同自己是知识工作者。

    我的第一个部分正式结束，谢谢你们。