会谈讨论：以组织学习引领企业变革

    董慰：找了一个设计大师，成长出了几千名优秀的设计师，这也是赵晓钧董事长他们组织变革的一个成果。从赵总身上，从他深受的过程，我们看到就是一个变革的道路。他们组织的变革我们也看到他们就是从蚕茧，退化了，变成美丽的蝴蝶。

    同时，我要为大家再请出本场对话的另外三位嘉宾。来自大众汽车中国投资有限公司副总裁申筱洁女士，大家欢迎。一汽解放青岛汽车有限公司管理总监李栋先生。甲骨文软件系统有限公司首席商务拓展总监，赵峰先生，大家欢迎。

    我们随着嘉宾坐舒服的时候，我先说一下会刊上面有一个可以撕下的纸，我们互动用的，虽然台上嘉宾跟我们分享，但是你们每个人有一个交流的权力，还有思考的权力，把你们的想法，问题等会可以写下来，也包括刚才赵总分享的CCDI的案例大家可以都写下来。

    台上这几位嘉宾有两个什么什么中国，就是大众汽车（中国）投资有限公司，甲骨文（中国）投资有限公司，两个外企。赵总，名企，老板。还有一位一汽解放青岛汽车那是国企。今天这场对话我们可以从中国三种最主要的组织形态获得一些不同的视角。特别有意思是两位是汽车。我不知道他们这两位跟大众有一些关系，你们的血缘关系是什么样的。

    申筱洁：我的公司和李总的公司两个人结婚了，就是大众汽车和一汽，结婚以后生了个儿子叫一汽大众。一汽大众是不是大家很熟悉，大家有没有开宝来的，高尔夫的？是我们两个公司的儿子

    董慰：他们血缘关系够复杂的，他们都是汽车制造行业的佼佼者。这几位嘉宾你们的企业都是有一定历史的，在这个过程当中，遇到多次的变革，在这些发展和变化当中，你们组织有哪些独特的做法？如何让组织变革和人去匹配？因为你们这些人的组织包括外企，他有自己独特的文化，怎么能够让这些适应到变革？我想请几位嘉宾分享一下。

    申筱洁：还是女士优先，我当仁不让。其实不想做广告，因为我这个故事往下讲，我可能给大家一些背景。我在大众汽车集团中国工作，这个公司比较大，品牌比较多，除了刚刚讲的大众品牌宾利、奥迪等品牌都是我们公司的。

    在这个背景下面的话，我现在回集团工作，负责集团战略性的项目。2009年的时候，其实我是在一线做运营的。当时公司把我派到大众进口汽车做总经理。所以我到那边的时候，2009年我们的销量是1万多，之所以给大家这个背景是因为年收入超过200百万的一个大集团，1万多的销量真的不算什么。这个业务部可能很多人更多的关注，在这种情况下，这个企业它可以比较安逸的生存，因为它会在一个角落里静悄悄的趴着，很多人说，你好好。因为这个部门被称作大众集团的国营企业，就是它拿着外企的高薪，干着比国营企业还轻松的活。在这种情况下，大家都有这么一个说法。

    我到那里以后也有一点矛盾，我可以很轻松过我的日子，当然领导也有一些期望，所以在董院长刚刚讲的四种人里面我是第四种，第四种人想做的事情是什么呢？是想创造未来，自己做一份事情想认认真真的把它做的最好。这个过程中其实就是前面这一部分你比较要有所变革，如果没有变革你是没有办法突破。不能突破就不能成长。在这个过程中，肯定会有痛苦，但是怎么样把痛苦降到最低，我们做了很多的思考。

    我来之前其实做了一些功课，做了一些手卡，董院长送我一个小礼物，就是德鲁克的26字母，把德鲁克的管理思想精髓全部放到里面，我看了之后我觉得特别好用，我想用这个卡片讲一下这个故事。我讲的故事可能速度比较快，因为时间比较有限。首先，我们整合了我们价值观，因为在企业要变化的时候必须大部分在这个船上，这个船才开的比较顺。我们是不是有所作为，这个必须是大部分人的共识。

    再有一个德鲁克讲的在字母A里面非常重要的，有计划的放弃。你要成长，你要放弃一部分东西，这个不是随意的放弃，在放弃的过程中，你要告诉你的员工和团队那些是我们要带着往前走的，因为任何一个企业我相信它在过去有很多很好的传承，这些好的传承必须留下来的，不可以。中国人“新官上任三把火”把原来的东西全部否认，我个人不太喜欢这么做，我喜欢把好的东西留下来带着走。有计划放弃我们认为不需要的或者不太好的东西。再有一个在员工从他们的角度来讲，所有的人都需要认可。所有的人都需要尊重、信任。在中国大部分的企业里面，现在特别是像我们这种汽车行业因为它这些年增长太快，企业里面很多的年轻人。年轻人希望有一个成长，这个其实在德鲁克的小卡片上有的，成长。

    董慰：给我们讲了好几个小卡片上的经典，三个。实际上她讲的有计划的放弃，真的就是新的第一步。在德鲁克的书里面《下一个世纪的挑战》里面就说道，我们现在都讲创新，创新性的组织。但是更重要的是变革性的组织，变革来源于那些？有计划的放弃。放弃你过去的成功，放弃你过去的安逸，主动要迎接挑战。所以申总作为女企业家她就是不安于舒适，企业家就是叫做不甘于舒适的一群人。

    申筱洁：这个不安于舒适不是一个人，一定有一个团队跟你一起想着蹦蹦跳跳往前走，这样子才能够做得到。刚刚讲的这些前提下面我们做了很多的变革，所以如果大家心都往一起想，力往一处使，也能够接受这些变化的话，这个痛苦应该来讲降到比较低的程度。但是一个变革的过程中，我们只能把它降到比较低的程度，肯定有人很痛的，因为一个企业快速发展中有人肯定会掉队。我们做的员工一个选择，你愿意跟我们一起走，你不愿意的话可以选择离开。第二步还有人愿意跟我们走，但是种种原因他没法跟我们一起走，这种情况下我们可能也是要淘汰。因为你不淘汰对那些能够付出的人就不公平了。在这个过程中，也有一些情况发生。像我们有一个员工现在其实员工不是特别好管，八五后，九零后开始上班，我们有一个员工每天早上到11点钟，12点钟才能来上班，因为他说“我失眠。”我说“你为什么失眠？”“不知道，我就是睡不着。”每天早上只有这个时候才起床才能上班。最后我们一查，难怪他那么晚起来，因为他每天晚上跑夜店。所以，像这个员工最后我们是选择让他回家。

    董慰：找价值观一致的。

    赵峰：刚才就讲的案例大家想一想，对逛夜店的女员工她出现这么多的问题，究竟是谁的责任呢？我相信90%企业经营者都会认为是自身的责任，我说是我们企业管理者的责任。因为她逛夜店，不按时上班认为她不是好员工，其实她很可能成为好员工，他会成为钱柜很好的员工，她为什么出现这样不好的结果？是因为没有把她放在正确的地方，把她放到正确的地方，认识她的才能是我们每个管理者的责任。

    申筱洁：听到这个我想到一个故事，大家都知道韩国的鸟叔，鸟叔的背景家世非常好，他父亲非常有钱，他父亲想让他经商，他不愿意。最后他被放到最重要的地方。回到话题来讲，最后我们要反思的是这个员工可能像赵总讲的没有放在合适的地方，他其实没有激发工作的热情，很热爱这个工作，想去做的话，我相信肯定有选择的。刚才讲的是一个小例子，我只是想说如果我们能够在变革的过程中，可能事先知道可能发生的事情，可能存在的问题，大家的痛苦都会尽量的小一些。在这里的话自豪的跟大家讲，我们非常小的公司从2009年2008年我们销量从一万多上升八万台，整个公司的规模我就不好讲具体的数字，我给大家一些比例，像整个团队的增长是300%，我们利润的增长是1000%，我们的客户满意度从全国的37名上升到了全国的第2名，这个就是改革，变革给整个团队带来的荣誉和幸福，好，谢谢。

    董慰：相信我们台下有些作为消费者，他口袋里的钱就变革到了申总口袋里的。下面请到一汽怎么做的呢？

    李栋：我希望和赵总再有一个女儿，这个女儿可能更多的是我们精神当中的一种感觉，而不是车的感觉，不是物的感觉。我是在一汽解放青岛汽车有限公司的。对于这个变革，汽车行业现在更多。商务我们听到传媒行业从一对多，到多对多，我们卡车呢？不仅仅面对洋车对我们品牌的竞争，我们自身的竞争也是相当严峻。我给大家讲一个点，今天讲不到面，也讲不到题，就是把我们青汽投资过去的变革现在和大家联系在一块的，讲一下。我们青汽1968年建厂，今年7月1日是建厂45周年。1993年的8月8日，我们成为一汽大家庭的一员，从地方企业到央企。我们在1994年我们做了一个重大的变革，都知道汽车行业是资金密集型行业。我们那时候的变革是从141到推土车，中国的第一辆推土车诞生在我们山东，诞生咱们青岛，诞生在一汽解放青岛有限公司。那一年10月1日平土车下线。这个车靠什么能够进行那么大的变化？这就回到今天的主题。

    第二个故事，我们进行改革，两个核心的，一个是岗位能上能下，你在岗位上做的业绩好就可以晋升，你做的不好就要淘汰。第二个工资制度的变革，我们在座的各位有大公司，有小企业，有合资企业，有独资企业，还有地方企业，有国企，对国企来讲制度的变革对应的冲击很大。岗位的变化有可能他今天在位上明天就不在位上了，工资可能他干好了，你是干好干坏都拿那么些钱，这样的变革就让有贡献的人拿很多的钱。这两个案例给大家一个数据，我们会感觉到变革肯定是必要的，不变革肯定是不行的。1994年我们青岛汽车厂当时3468个人，我们那年铲车2487辆，2002年八年过去我们职工是3448个人，少了20个人，我们产量7万，我想产品的变化可能带来一些把产品质量干好，把题目做好进行设备的调整，场地的调整，但是人的思想的变化他的创造性，主动性。创造性一旦激发出来，他的能量是无限的。

    昨天我们和董院长在一块讲这个事情，我在2003年的时候青岛很多企业谈到认识变革的事情，十年过去了，都知道变革很大好处可是很多企业固守着过去的体制。不劳而获的很多，这个能量一直没有发挥出来。

    我再给大家讲一个小故事，变革当中有高有低，很多企业现在都在做信息化。2009年我们开始做ERP，ERP整个生产制造管理系统涉及到从开始到招收整个部门的管理，可以设计到企业的方方面面。在这之前我们多种环节都已经运转的非常好。你们会讲，你们信息化改革的挺顺当？它涉及到一个小的流程，ERP涉及到企业中心的问题，对国有企业被涉及到汽车制造行业很多流程的时候，对它进行变革有点乱。我们信息化都弄的很好了，要废除过去成功的环节。

    董慰：讲到这个大家有很多苦恼，但是你们怎么解决的？

    李栋：今天上午听了很多老师的课很多启发。

    董慰：最后你们怎么解决的？

    李栋：以前说上ERP你要找死，不上你就等死。我们琢磨一把手工程，我们很好的研究它，对于企业来讲一把手是总经理是老大，对于每个部分，每一个岗位一把手是什么呢？我们把目标和任务确定完了以后，我们明确每一个一把手，我们列一个时间进度表，我们做的什么事情，哪个地方需要补充，哪个地方需要完善要充分的学习，大家都是一把手，都要学习这样的机制，我们历时25个月我们ERP成功上线了。

    董慰：刚才李总说的和今天上午早上海尔张瑞敏说的有相同的地方，人都是一把手。今天早上也听到人人都是CEO，这个是变革的一个成功的变法。再看看甲骨文，我们的IT企业。

    赵峰：刚才谈到了ERP，我们另一个本家也用的我们的ERP，我们大众也是用我们甲骨文ERP的使用者。

    董慰：ZERP是你们的？

    赵峰：对，我们是我们的，我决定放弃加盟两位汽车公司，我决定加入我们本家赵总的公司。因为，我听到最想听到的一个词是平台，平台是什么？对每个人发挥才能的机会，我今天来到这里我可以“二一零”三个数字形容。“二”是两个惶恐，第一个惶恐是这里山东青岛古城，是大军事家孙子的故乡，是孔子的故乡，这两个管理学大师面前班门弄斧惶恐。第二个我前女友的故乡。“一”我希望我们今天演讲结束的时候没有一个人走，隔壁虽然是CEO的论坛，但是一个好汉三个帮，我希望我们的论坛一个人不走。“零”是大家不要带任何遗憾。谈到刚才的这个问题，我过去服务过的公司有很多，有世界上最大服务制造商，有的是PC服务制造商，但是现在他们有的都已经消亡了。还有我曾经工作的公司是第一台打印机，计算机发明的公司，还有的公司只有两个人，现在发展的非常大。谈到董院长这个话题，其实我在想大家看看我们今天的主题，引领变革，创造主体，中间应当加上“相信未来”。为什么要相信未来，谁来相信未来？首先从CEO做起，从公司高管团队做起，这样你们才能引领变革，才能对你所做的事情有信心，对员工有信心。您把您的信心、坚忍、愿景分享给下面的员工，他们才会跟你一起走。所以重新回来道路“企业”两个字，大家都在企业工作，都是企业家大家想象这两个字。“业”是什么？两个平行直立的柱子一个是企业的愿景，这是不能变的，永远笔直的。另一个是客户的承诺永远不能变，永远坚持。右面这个为什么要往下走？是我们企业运营的方式逐渐简化，左面往上走这点是什么呢？是我们商业模式的创新。底下是什么呢？我搭建的平台大家今天结束之后什么都忘了，只要想两个字就可以。我“企”都要从“人”开始，尊重人，使用人，鼓励人，发展人。

    董慰：刚才赵总也说了一些很重要的观点，就是组织变化当中，他有变和不变，什么是要变的，什么是不变的，组织当中，对人的尊重不能变的。让员工有成就感，这个也不能变的，价值观不能变的。对客户的尊重也是不能变的，变和不变，是一个连续的。所以在整个我们变革的过程当中，我们要把握好这个两面体。变是在不变中运行的，变革是有延续性的，这也是德鲁克的核心的观点。所以在变革当中其实是要有根基的，这个根基刚才赵总也谈到，领导、老板的意识 ，还有就是说他要相信。实际上就是说给大家一个愿景，这上面赵总您作为牵头掌舵人，您是让大家怎么看到您的愿景？

    赵晓钧：我是很信的，我个人的办法因为公司里好多人高管每个人有每个人的招数，我的招主要是学习度上，当老师的角度上我比较会讲故事，我讲很多很多故事，把一些事情放在故事里。 一个业务我们原来做设计的，做设计突然员工们发现两个创始人都不玩设计，玩别的，他们会认为做设计不重要了？我被边缘化了？我有一个故事大伙很接受，我们以前卖包子，吃包子特别多。做的差不多了，老板认为包子真的挺好，他去做汤、炒菜，包子铺的伙计就觉得不舒服，是不是边缘化了？有一天你发现包子铺老板开了大酒楼，桌上很多菜，你把包子放到桌子上了，原来可能一个包子2.5元，现在是70元。

    董慰：还是商人，不管怎么样，让那个卖包子的知道它的意义和价值。

    赵晓钧：对。

    申筱洁：其实我觉得赵总还有个机会，他成了包子分部的经理，也是他发展的机会。

    董慰：其实我们在变革当中我们可以看到你要想让变革能够实现，其实在任何组织里头我们有一条明线和暗线组织变革当中，很多东西是要一条暗线，看不见的手打通很多。这个是什么呢？如何让组织里的每个人都理解你组织去做什么，这个上头刚才从前面CCDI的案例里头看到他们组织很好用了学习和学习型的组织。我想问一下其他几位嘉宾，你们觉得学习型的组织在变革当中他们可以起到什么样的作用？

    申筱洁：还是我先来？好，我先来了。我想的话就是有一本书大家知道《第五项修炼》，这里面学习型的组织有非常明确的定义。今天上午刚刚张瑞敏的讲话让我觉得受益匪浅。因为他对德鲁克的精神是非常的透彻，在讲大领导力的时候，在我自己的笔记里面我其实本来是想讲无边界行为和管理。我发现今天上午张先生讲管理里面两点已经被讲了，我就换另外一块。他也是在学习型企业里面非常重要的一点。就叫减削也要，很多时候一个企业很多员工，中国人有一个定势，我们要狠转，成为一个方面的专家，我想赵总这么成功你其实是一个成功转型。从一个专项向一个管理人员进行转移的，这个转移非常顺利的时候，你就成了企业家。在我们像大众公司里面，这是企业家，这是打工仔，这是政府官员。在打工仔里面很多希望有一技之长，很多人盯着一技之长不改变，所以今天上午在嘉宾的报告里面企业培养未来接班人很重要的据点。他对某一方面有了解，其实他对很多方面的了解，这就是我们讲的他的视野比较宽泛，他要有更多的经验，他在未来才能有更好的判断。讲到这个词我们重新讲回领导力，因为这个跟领导相关。很多人觉得有领导才有领导力量我总是讲，如果一个人有很好的领导力，她可能是我们的阿姨。大家可能发现你们公司的茶水间，有的茶水间很干净，大家下班的时候大家都很乖乖的把杯子放到换水池里面。这个阿姨在管理过程中会引导大家该怎么做，所以领导力贯穿在每一个员工身上。再有一个现在的企业临时到底做什么的。这个刚才我这里拿了一张小卡片，另外一张，这是权利，所以德鲁克将的权利和权责是两个不同的概念，管理没有权利，管理只有责任。在中国大部分的企业里面，其实不光光中国企业，在我们德系企业里面非常可以看到这种金字塔。领导总是在上面，当领导永远高高在上的时候，你没有办法激发大部分员工的潜能，所以现在有一种比较新的方法就是教练方式的管理。其实和德鲁克的理论真的是异曲同工。它讲的是什么呢？每个都是有资源制的，做领导就是怎么样激发你的能力，把他身上的这些资源整合用好。所以我觉得现在企业这一个领导职责。在这里跟大家分享一个小故事，有一次我跟我们的一线经理大家开完会，我就出来了碰到我老板。我老板特别紧张看到我，问我，你怎么样还好吗？我特别茫然问他“怎么了？”“没事。”他说，“没事，我就放心了。”他告诉我，我们开会的时候他正好路过会议室，我下面的区域经理全是男的，他听到四个男的区域经理在炮轰我。吵的非常严重，其实那个是我们一贯的做法。

    但是大家把自己不同的看法意见充分的表达出来，有一点很重要的是一旦充分表达决议以后，大家作为一个团队去执行，这个是很重要的。我觉得一点点跟大家分享。在这里很多都是企业家，自己都是当老板，当领导，你当老板领导的时候，下面的人有趋势把你捧的很高，如果你把自己也放那么高，你就越来越高，你和下面越来越远，那个时候就会产生一些问题。

    董慰：伟大的领导，平凡的员工。我们通过一种真正的德鲁克意义上的领导力，其实可以把它改变这种状况，变得扁平。

    李栋：刚才申总讲的很好。

    我来到这儿大家可以看到，大家都认识院长，两位赵总，我就是三好自主品牌，我在企业里面是服务者。今天到这儿讲东西本来就是对我的一个挑战，我一直在找信心。我不管怎么说，大人物忽悠小人物，你们一直说做平台，我们是成果，所以，你们对自主品牌一定要有信心，对我李栋要也许要有信心。

    我以为组织变革要成功，我总结了16个字。叫同心协力，群策群力，坚定信心，坚持不懈。但是同心协力，大家想一把手变成每个人。我认为这个需要学习。

    群策群力我认为这个是渠道，德鲁克先生有一句话，“我们做任何的变革，必须从做正确的事开始，而不是做可择的事开始。”我一直想跟申总交流，从她那里学很多东西。这里面确确实实我感觉到最大的结论是对它的一个总结。我们的学习必须要有目的。第二，我们必须协同，我们每一个人，每一个部门要协同来做。第三，我们必须要突出实效。我认为这三个是组织变革当中的三性。

    董慰：现在我们时间很紧，我想紧凑一点，替代下面的听众询问一个问题，如何协同好个人学习和组织学习的关系？

    因为个人学习它有个人学习的意愿，怎么去跟组织结合起来？

    申筱洁：我分享一些经验，在外企很多人之所以愿意进外企，就是外企培训的机会特别多，外企传承会给大家一些很多的学习机会，它比较容易的把一个个人的学习行为和组织的学习行为结合在一起。在个人发展也好，组织发展也好，你总是会合节拍的往前走，我想刚刚讲的这个问题，它可能不是我们讲德国这个问题。我理解一下的话，就是这两者不是特别合拍，你怎么处理这个问题。

    我觉得这个其实还是靠自己本身。如果你自己想去学习的时候，你总会找到时间机会学习的。跟大家分享一些外面不太知道的秘密，所以大家也不要上微博讲。这里跟大家分享我个人的经历，我其实曾经是大学老师，我第一个硕士是有关教育的，等我到企业以后，我先学经济叫《世界经济》。管了多少年以后发现好像自己还想把这么多年的经验总结一下，我又学了MBA，这个是你自己不停的学习。当你不停的学习是个人的发展，我总跟员工讲包括前段时间，我也是我们企业的导师，有个人问我，他说，“公司想把我培养成什么样的人。”我说，“最重要的是你自己想成为什么样的人，再找准你的定位，看你自己能为公司做什么，当您找准定位之后，才知道公司想把你培养成什么样的人。”但其实前面两步要先走。

    董慰：如何把个人的意愿和组织的目标结合起来，这样我们才产生了最大的效果，整个组织才能够和谐。还有一些问题比较多。其中问到赵总，因为你前头的案例比较经典，俗话说江山易改秉性难移，什么力量由技术人员向管理人员转变？您看到了什么？

    赵晓钧：这是很好的话题。

    提问：我想补充一下。赵总刚才提到原来是设计人员，现在是非常优秀的管理人员。我也是一个技术人员，被我们老板就是说技术比较好，老板让我去做管理。管理的时候我感觉到这个角色转变的非常困难。原来是管理层面，现在是技术层面，搞的我比较抑郁，我就想问一下赵总，能不能帮我打开这扇窗？

    赵晓钧：我没那么大功力，如果说我自己我很清楚，我应该算是比较知道自己在什么地方开心的人。但知道这一点能让整个过程变得顺理成章的，我觉得在什么地方开心，我们说的好听一些知道你的使命责任，这个有点冠冕堂皇，也不无道理。我想在哪里做事，成就感让我激动，就是这些事情让我搜寻的眼光看到，这个事情跟我那个差不多。还有一种东西就是这个变化的时候出动一些恐惧，因为我原来有了，我丢了，还捡不捡的起来。那个恐惧是一个假象，好像蚕茧一样包裹自己。我4月份的文章里面写过这个，我们纵向的跟父母，跟领导这样一个环境里面获得足够安全感的时候，很多人都会愿意横着去探索，去改变。

    赵峰：我补充一下赵总的观点，这个先生问的很好的问题。从另一个角度去想，为什么这种转变，是什么促使我们这样做？是客户，我要满足客户的价值，为客户提供更好的产品。如果赵总是设计师一天24小时不睡觉、不吃饭，他能设计多少作品。但是如果赵总成功变成一个很好的企业，优秀的平台，鼓励更多的人参与创造又能为企业客户提供多少产品。想到这点我相信这个转变必须进行。

    董慰：各位朋友提出的问题，“只有让现实中的人们看到先前看不到的东西，观察我们每个人所面临的问题，学会认清这些问题产生于我们思考和行动的盲点，这个时候你的意愿才来。”你普遍还是要跟你调做这样改变的人进行沟通，看看盲点在哪里。今天确实时间很有限，很宝贵，我想利用最后一点时间让四位嘉宾，你们给大家很惊精简说一下关于组织学习变革的感受。

    申筱洁：如果你想改变世界首先改变你自己。

    李栋：组织学习肯定是变革成功的基础和前提，我坚信组织学习能力强的企业，将来肯定是占领制高点的企业，组织学习的能力必然成为组织核心竞争力的唯一。

    赵峰：只要相信你的员工，激励你的员工，合适的配置你的员工，你的员工一定为你带来巨大的收益，他也一定最大的激发自己的活力，前提是我们要相信他。

    赵晓钧：我同意你们三位说的。

    董慰：最后我作为主持人，我也想做一个简单的总结。从组织变革当中的障碍要很好的克服，我们有一个工具，这个工具就是学习型的组织，去构建一个能够让变革落地的学习型组织。大家知道，变革首先会出现恐惧，大家不明白，就像刚才那个卖包子一样，他为什么这样做。恐惧一般来说变革的利益阶段。我们让大家达成默契，我们告诉他为什么这样做，这样通过学习，通过理解，通过沟通，我们有可以让变革软着路。之后大家心理去认同他之后才会去行动，前面三个是变革1.0阶段，这个的时候，其实也是一般的组织去应付。再深入一步就是进入到学习开放的第二步，那叫做自觉的认知，只有自觉的感知，才会拥抱变革。这样我们就会逐渐的走在变革的前面。所以，我们要通过组织学习引领变革的途径，大概就要经过这些过程。讲到组织学习，其实，都离不开组织学习学习。以心灵的力量去影响学习，在这个里面他其实是引用了组织学习的先驱奥拓·夏莫，U型理论，我们可以看到一个学习发展到不同阶段。一般企业首先来说，处在第一个层面去应付一些事情，应付变革。然后，它以一个组织结构的形式去适应变革，这个地方前面两个层面，也是很多企业在变革当中觉得不大顺，觉得有些痛苦的原因。加入我们再往下走，随着社会的复杂性，我们进入到第三个层面去思考。我们刚才看到赵总学习金字塔组织的结构和这个很相似的，他们会逐渐进入第四个层面，就是把注意力和创造力去挖掘的层面，要叫“活在当下”。这个阶段作为赵总来说，他们已经往这个方向走了，我也希望今后更多的CEO去关注这样的学习状态，这也是后现代学习方法，也是一种新的领导力的方法。什么是后现代的学习方法呢？请大家跟随我看一个很短的视频。

    （视频）