茅台管理模式托举卓越国酒

茅台再获“全国质量奖”折射中国民族工业的国际视野

2011年10月21日上午，北京京西宾馆会场灯火璀璨。

贵州茅台在这里又一次向世人精彩亮相——在“第十一届全国追求卓越大会”上，主持人宣布：贵州茅台酒股份有限公司再次荣获“全国质量奖”。

一个普遍公认的说法是：对中国企业全方位推行卓越绩效模式进行评价的“全国质量奖”，是国内每个企业都仰视的珠穆朗玛峰，也是每个优秀企业孜孜以求的。

继2003

作为世界著名三大蒸馏白酒之一、中华民族的珍贵品牌和国家名片、中国白酒企业的旗舰，茅台因其集绿色有机、地理标志产品、非物质文化遗产、中国最好的白酒等于一身，多年来殊荣不断，蝉联历次国家名酒评比之冠，先后14次荣获国际金奖，近几年更是行业内独家连续上榜《财富》的“最受赞赏的中国公司”。

在国人眼里，茅台早已是功成名就、位尊名显，在市场风云中傲然淡定的成熟企业。而当茅台在赤水河畔悄然磨砺内功，第二次接过“全国质量奖”奖杯的时候，全国食品企业甚至全国工业界，似乎都看到了国酒人的那飞跃群山大海、志在追求卓越的宏远视野。

“茅台作为追求卓越的典范企业再度获奖，让我们分明听到了中国民族工业向世界先进管理追赶的铿锵脚步声。像茅台这样实现卓越绩效的企业越多，中国的国家竞争能力就越强。”与会一位高层人士欣慰感叹。

1951年地方国营茅台酒厂建立，60年的发展足迹清晰可见：从小酒坊到工厂、到国营公司、到股份制现代化企业到公司上市改造；企业的管理也适时实现了从单一产品质量控制向企业全面经营质量控制转变的飞跃，企业也实现了从优秀到卓越的飞跃。

2002年，茅台这艘国酒巨舰主动导入高标准全面质量管理机制，扬起了探索实施“卓越绩效评价准则”体系的风帆，“全国质量奖”创奖过程伴随国酒人走过了近10个春秋。如今，作为中国优秀民族工业的茅台，已把追求卓越的“大质量”管理理念深深浸入到一万五千多名国酒员工的血脉中。

三大背景下的茅台责任和担当

进入新世纪以来，在中国经济高速发展的同时，奶粉事件、火腿肠事件、染色馒头事件、违法添加剂饮品等食品安全事故也频频曝光，食品安全的关注度以前所未有的频度和热度迅速进入公众视野，成为一个世界性的话题。

中国食品及其他工业产品的诚信度和安全性遭到国人和世界前所未有的质疑。

根治转型过程中国“企业病”的良方在哪？当下，一个被学术界、企业界和公众共同寻解的命题倍加为人关注：除了道德层面的拷问和思考，从企业科学管理的角度把脉，单一的产品质量控制模式是否足以从程序上确保食品生产质量？是否该以一种更为科学、更宽扇面和更深层次上的质控模式置换此前的质控体系，从而更大限度确保产品安全？

茅台正是在这种背景下，于2002年开始导入《卓越绩效评价准则》。

“解决工业产品质量问题已成为我国工业由大变强的紧迫任务。”工业和信息化部原部长、全国政协经济委员会副主任李毅中在这次授奖大会上的讲话切中要害：创新品种、提高质量、改善服务是工业经济转方式、调结构的当务之急。“十二五”时期，质量工作的重点任务是进一步推进落实企业质量主体责任、推进工业产品标准建设、加强产品创新和自主品牌建设以及保护消费者合法权益。

这正是茅台这些年孜孜追求并努力探索践行的方向。

国酒人如是诠释自己的大责任大担当：我们不仅要奉献出无可挑剔的高品质国酒，更要做让中国民族工业比肩世界顶尖管理水平企业的探索先锋和实践先锋。

茅台集团董事长、党委副书记袁仁国面对记者掷地有声：“争创全国质量奖，是事关长远的大事。创奖绝不只是为了拿奖牌，更是我们追求卓越管理一个永无终点的过程。尽管茅台酒是国内外公认的以其严格、绝对绿色的生产工艺打造出的高品质产品，但我们仍不敢有丝毫自满，我们的全面管理水平和国际最优秀的卓越管理还有差距，因此国酒人把争创全国质量奖作为追求更高管理目标的契机和动力，坚持不懈地创新、优化、贯彻茅台质量管理战略，严守国酒质量关，做无愧中华民族的百年品牌！”

“实践证明，卓越绩效模式是企业保证质量、提升管理、铸造品牌、永续经营、基业长青的有效方法和手段，务必追求并达到卓越绩效标准、卓越绩效管理、卓越经营绩效的一致性。茅台期望中国的优秀企业都能导入和实施卓越绩效模式，共同携起手来，把中国优秀的民族品牌发扬光大！”茅台酒股份有限公司监事会主席罗双全代表茅台在授奖大会上发表感言。

《卓越绩效评价准则》由中国质检总局、国家标准化管理委员会在借鉴当前世界质量控制三大体系之一的美国国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”基础上设立，其内容文化引领战略导向、顾客何和市场、资源配置、过程管理、持续改进、经营结果为衡量标准，涉及11个大项数百个子项，涵盖企业生产经营的各个方面，与常规ISO、14000环境质量体系等质控体系族群的区别，在于前者以关注产品质量为核心，而卓越体系导入了企业持续改进理念，不但关注产品质量，更关注企业经营的整体质量。

以该准则为评价标准，诞生了极具权威性的“全国质量奖”，成为我国质量管理领域的最高奖项，并受到世界公认，获得该奖项意味着也获得了进入国际高端市场的畅通证。

“这次再获这项特殊的荣誉，可以看成是社会和国家层面茅台集团生产经营战略优化转型的至高肯定，是对我们以国际眼光不断追求卓越迈上新的高度的认可。”代表茅台赴京参加授奖会的茅台集团党委副书记、副董事长、总经理、茅台酒股份有限公司总经理刘自力内心充满激动。

他语境中的战略优化转型，是指公司自2002年以来所坚持的实现从产品经营到企业经营的战略跃进，10年坚持，茅台完成了从产品卓越到企业卓越的跨越激变。

记者在公司企管部主任车兴禹的办公室，看到办公桌上一本200多页的《全国质量奖自评报告》格外醒目，这本由茅台集团70多位创奖人员耗时3个多月编写出来的资料，凝结了万名国酒人创奖过程的创新探索和智慧成果。

在这本书里，大到公司战略决策出台、产品生产过程控制、市场营销规划设定、企业文化建构等，小到高粱原料储运方式、办公用房规划、甚至是生产现场工用具摆放规则等，全程进行线性记录，详尽到了毫厘之间。

“卓越绩效从本质上看，它不是一个‘符合标准’，而是一个‘过程标准’，要求企业内生出一种不断自我改进的机制，所以每时每刻标准都是新的，需要通过持续创建去达到更高标准，所以我们不叫‘评奖’，而叫‘创奖’。”车兴禹说。

很显然，这种评价方式，是在通过以企业经营质量全面提升前提下，顺势解决产品质量要求，因此产品质量的控制变得更为根本和有序，而企业经营管理的全面升级，也为企业的持续稳健壮大提供了核心确保。

2010年，贵州拉开了工业强省战略序幕，其中白酒产业重担在肩，不仅产量要力争达到100万吨，而且提出了未来10年“中国白酒看贵州，贵州白酒看茅台”的宏愿，把仁怀打造成中国酒文化质都，把茅台镇打造成中国酒文化之心。

“如果将茅台的这种管理战略转型放大到当前的机遇与挑战高度，可以说茅台是在为整个贵州白酒企业指明道路，那就是‘管理强企、质量兴企’。”茅台集团党委宣传部部长叶远鸣说。

2003年，仅仅实施卓越绩效体系一年的贵州茅台，就获得了“全国质量奖”，今年再次荣获该殊荣，佐证了茅台大责任大担当的抉择的前瞻性和正确性。罗双全对记者说：正是在世界关注中国工业、中国工业必须健康发展、贵州工业强省战略这三大背景下，茅台愈加感到创奖的责任和意义重大。

近日，刚刚履新的茅台集团公司党委书记陈敏就告诫全体员工：

“茅台不仅是贵州的，更是国家和民族的珍贵品牌。我们要进一步解放思想，进一步锐意改革，用世界眼光来发展茅台，国酒员工继续为国酒茅台的进一步做大做强，发展得更好更快贡献力量。”

两种理念下的茅台解读和实践

在采访中，我们注意到，如此宏大的卓越评价体系，在茅台的实践层面有两个点：科学组织和绿色生产。

千亿茅台作为一个带着风向标特征的企业，每一次决策都会引发巨大震动，在卓越绩效体系实施后，茅台集团开始上层建筑强化计划，从高层领导管理、战略部署制定、顾客市场整饬、企业文化建构等方面进行着组织的科学化改造。

2001年茅台集团将优良资产整饬上市，建立起了现代企业法人治理结构，董事会、监事会等决策层构架清晰，战略决策的出台机制稳健成熟。

为进一步提升决策的适应性和科学性，公司管理层主动扩展决策的质询空间，选派精兵强将充实战略委员会、战略管理办公室、职能战略组等战略决策部门，聘请中国社科院、中国人民大学等经济、轻工业、社科、企业界等领域的16名核心专家组成智囊团，对宏观和微观经济环境及战略形势进行常态化分析与研究，随时提出政策建议，此外还与外部多家独立的专业咨询机构保持咨询联络，最大限度确保企业决策的正确性和针对性。

同时，企业文化作为核心竞争力的一环也被提上工作日程，通过挖掘、梳理源远流长又自成一派的茅台传统文化内涵，以国酒文化、地域文化和红色文化作为载体，构建了系统且独具特色的文化理念、企业愿景、使命感等，企业向心力和品牌内涵显著提升。

在此基础上，茅台长期坚持的传统酿造方法被冠以绿色生产概念进行放大，生产过程控制的精度和广度极大延伸。不但酿造过程坚持了绿色有机生产，连前端的原料生产环节和后端的废弃物循环利用环节都在实践绿色概念。

在种植端，坚持健康从土地抓起的理念，把有机原料种植基地作为茅台酒生产的“第一车间”，实施科学有效的“公司+基地+农户”三级管理模式，行业内率先建立有机原料基地，生产时拒绝化肥和农药，形成独具特色的有机产业。2011年，公司斥资8.6亿元，建成有机原料种植面积42万亩，覆盖57个乡镇，惠及13万家农户。

在酿造中，始终坚持“崇本守道、坚守工艺、贮足陈酿、不卖新酒”的传统理念，端午踩曲、重阳下沙、两次投料、9次蒸煮、8次发酵、7次取酒、陶坛储存、长期陈酿，从生产到加工到产品出厂，精心勾兑，绝不添加任何物质，茅台酒至少5年出厂，绝不通过技术手段缩短生产周期。

在废弃物循环利用端，将茅台酒生产的酒糟用于中档酱香酒生产，之后的酒糟用于有机肥加工或进行高附加值产品如动物蛋白、甲壳素等产品的生产。有机肥又以补贴使用的方式，回到有机原料种植基地，用于种植有机原料。

从绿色供应、绿色加工到绿色回归，这条绿色供应链形成了一个生产茅台酒的闭合式循环。

这种绿色理念甚至延伸到了产品的市场供应上：以“绿色供应、供需共赢”为触点对供应商进行绿色文化引导，通过建档、评价、沟通、培训、分级、激励、满意度测评等对供应商进行多维度管理，全程跟踪食品安全等12项指标，确保产品绿色流通。

科学组织和绿色生产，就如两条巨臂，不断夯实并提升国酒茅台的质量之基。

这些年，随着茅台经营管理质量水平不断迈向新的高度，茅台作为令国人自豪的民族品牌精彩的市场表现越发光彩夺目。美国《商业周刊》将茅台评为中国价值最高的20个品牌之一，成为中国酒类企业唯一进入前十的品牌。2008年《福布斯》杂志评出的全球上市公司2000强排行榜中，茅台位列上榜中国企业中食品饮料类第一名。2010年，英国《金融时报》全球上市公司500强排行榜，茅台再次入选。美国《福布斯》杂志全球上市公司2000强排行榜，茅台居中国食品行业饮料类企业前茅。茅台连年入围CCTV“中国最具价值上市公司”。

茅台在迈向“世界蒸馏酒第一品牌”的过程中，知名度与美誉度的持续上升，已当之无愧地代表中国白酒品牌的整体形象，成为国际公认的中国文化符号。

一条准则下的茅台“造山运动”

茅台将卓越绩效体系在公司的推行形象的比喻成一场“造山运动”和“全身运动”，表达的就是一条实践准则：全员参与，攻坚克难。

“造山”工程宏大，绝非一蹴而就，必须持之以恒。

在今年早些时候，“全国质量奖”评审团队在对贵州茅台的现场评审中，随机询问到的每一个公司员工，都能清晰的回答出卓越绩效体系的相关知识，并能说出自己作为一个个体，在这个体系中的位置和标准，让评审团倍感惊异。

其实，从2002年公司导入卓越绩效体系开始，全员参与创奖活动就成了一条铁律，人人不但应知应会，而且都“知其然知其所以然”。

而这种变化，不但在员工的思想层面完成了根植，也反映在了每一个场景、每一个技术动作中。

拥有1000余名员工的制曲三车间专事生产酿酒主料大曲，生产工艺是将小麦碎化制成曲块，稻草覆盖高温发酵，成品年产量超过3万吨。

车间一班的休息室里，醒目的张贴着公司、车间、班组的价值观、目标愿景、工艺规程和技术要求，5本记录本将每一个人的每一次操作记录得清清楚楚，甚至连10余个水杯的把柄都被摆放得朝向一个方向，地上一尘不染，几可落座。

随手打开一个发酵室，但见曲块堆码整齐，草垛覆盖有序。

已经在这个岗位上工作了10多年的税小英有些腼腆：“以前哪有这样干净哟，地上有稻草，休息的地方也乱，搞卓越绩效，全变了。”

“我们车间的追求是，外面像花园一样漂亮，里面像宾馆一样整洁。”车间主任严腊梅自信满满。

这种对管理质量的追求，并不只限于既定标准的达到，所有班组都设立了QC小组，从工作点滴中探索、尝试和设计更为科学的小改进、小办法。就在记者采访的时候，一群制曲四车间的姑娘们正在三车间里走访学习，比学赶帮超的良好氛围可见一斑。

在贵州茅台的核心部门酒库车间的所在地，记者看到这里肩负着基酒的窖存、勾调和储运任务，出厂的每一滴茅台酒都将在这里完成最终品质确认。

运输计量一班的25个员工的工作任务，是将上百个基酒品种按照系列、年份和计量，准确无误的取出、运送至勾调中心，任何一点失误，都将可能造成数以百万元计的经济损失。

在一班的办公室里，记者看见了与制曲车间一样的场景：所有资料上墙，所有记录清晰，所有物品摆放有序。

“这么多年来，我们这里不容有失也从未有失。”班长说。

离此一箭开外，就是最为神秘的勾调中心。李宪等16位勾兑师每天的工作，就是将工作台前的数十个基酒品种反复尝试、勾兑、组合，要得出一个合理的评酒委员会认可的酒样，这往往需要一个勾兑师一周的努力。

16位勾兑师中，就有两位国家级大师，6为省级大师，都是些别的酒类企业垂涎欲滴的“金宝贝”。

卓越绩效体系在这里体现得更深的，是对企业、对品牌至深的情感和认同。

李宪坦言，这么多年来，不少企业一直在用超过百万元的年薪向他伸出过橄榄枝。但是这位15岁就顶替父亲进入茅台酒厂的勾调高手却从未动过心。“茅台酒厂就像我的母亲，是她培养了我，我长大了，是尽孝的时候了。而且在这个平台上，看到国内国际的名人和普通消费者喝我调制的茅台，我非常有成就感。”李宪的话很质朴。

像这些不断向好变化着的工作场景，不断深化着的企业认同，在茅台集团的任何一个部门、任何一道工序上都同样的闪现着。“创奖过程也是员工素质不断提升的过程，是企业文化不断创新升华的过程。”对创奖工作体会颇多的酒库车间党支部书记仇国相说。

“企业的管理说到底是人的管理，员工的意识、风貌、技能全面提高了，企业的生产经营管理才是有本之木，卓越绩效体系所要求的持续改进能力，也才能从整体员工身上展现出强大活力，否则再好的制度也只是摆设。”一位公司高管对记者感慨。

正走在卓越绩效管理道路上的贵州茅台，在各项生产经营指标上呈现着跨越提升的态势，在众多指标中，年基酒生产能力从1万吨跃至3万吨，市场需求持续急剧增加；现市值达2000亿元成为“中国白酒第一股”。

有专家称：茅台由内而外透出的稳健而厚实表现，足以证明作为一个不断追求卓越的中国企业的优秀内涵。

茅台的过去和今天，呈现了无数令国人骄傲的传奇和精彩；茅台的明天，正被国酒人用宏远国际视野和勇于创新的实践，描绘着中国民族工业走向世界一抹更加炫目的亮色。