青钢党委书记、董事长、首席执行官王玉科在生产一线

    在青岛这座美丽的海滨城市,人们的目光不断地被一家大型企业集团所吸引,并为它在近年来的沧桑巨变而惊奇,而喝彩。这家大型企业集团,就是青岛钢铁控股集团有限责任公司。

　　很多亲历者都不会忘记,1995年和1996年,青钢连续亏损1.2亿元,负债率高达83.76％,生产经营难以为继,企业面临破产,职工面临失业。此时的青钢,是全省第一亏损大户、全国冶金行业第二亏损大户,被省、市列为重点解困企业。

　　而从1997年开始,在以党委书记、董事长、首席执行官王玉科为核心的新的领导班子带领下,青钢以改革为动力,以结构调整为主线,从困境中迅速崛起,经济效益每年以200％的幅度递增,焊接用钢等主导产品逐步主宰国内市场并相继挺进国际市场。

　　一个阔步前行、洋溢着传奇色彩的青钢新形象,呈现在世人面前。

　　历史跨越———　　

    从量变到质变的腾飞1997年以来,青钢不畏艰难,勇往直前,求真务实,改革创新,克服了重重困难,取得了辉煌成就,实现了历史跨越。

　　在企业产能上,青钢铁、钢、材的年产量分别由1996年的112000吨、705895吨和489358吨,提高到2003年的2000118吨、2034480吨和2006509吨。2004年在建工程竣工投产后,青钢主体将形成400万吨的产能。

　　在国内同行业中,这是一组令人无比艳羡的数字：

　　在销售收入上,青钢由1996年的117189万元提高到2003年的1268542万元。

　　在利税总额上,青钢由1996年的1300万元提高到2003年的102500万元。

　　在利润总额上,青钢由1996年的－2255万元提高到2003年的50200万元。

　　在资产总额上,青钢由1996年的204827万元提高到2003年的836106万元。

　　在所有者权益上,青钢由1996年的33278万元提高到2003年的290878万元。

　　在工业总产值上,青钢由1996年的73692万元提高到2003年的611366万元。

　　在工业增加值上,青钢由1996年的12387万元提高到2003年的148169万元。

　　在职工生活上,青钢为1500多户职工调整住房,职工收入大幅度提高,职工生活得到显著改善。

　　在短短几年的时间里,青钢实现了由粗放型经营管理向集约型经营管理的转变,走出了一条质量品种效益型成功之路。

　　以人为本———　　

    青钢发展的“金钥匙”1997年初,刚刚被认命为总经理的王玉科清醒地认识到,青钢千亏万亏,最根本的是亏在“人”上,尤其是亏在干部队伍上。而领导班子和干部队伍只要牢固树立政治意识、大局意识、责任意识,艰苦创业,励精图治,把职工的积极性调动起来,什么奇迹都可以创造。基于这种认识,青钢把“以人为本”作为企业发展的“金钥匙”,从四个方面入手进行突破。

　　一是转变观念,理清思路。面对相当一部分干部观念老化,改革意识、市场意识淡薄的思想状况,青钢提出了“一年扭亏、两年盈利、三年大发展”的思路,校正了企业发展的航向。为此,青钢干部职工人心大振。

　　二是转变作风,树立舍命以赴的精神状态。上任伊始,王玉科就在干部大会上提出：“我决不当亏损总经理,领导班子也不做亏损领导班子。”他率先垂范,每天工作十几个小时,深入现场,调查研究,落实措施。在他的影响下,青钢的干部队伍作风发生了质的变化,并深深影响了广大职工。

　　三是加强各级领导班子建设。青钢提出“用能人者无敌于天下”的用人理念,实施全新的人才资源配置机制。根据企业发展的实际需要使用人、培养人,建立健全了育人、选人、用人、留人,加强人力资源管理的机制。

　　四是建立严格的干部管理机制。按照“用人也管人,善用人亦善责人”的干部管理理念,从严考核干部,使干部队伍实现了高效化、廉洁化。

　　以人为本进行内部改革与管理,使青钢人的观念和作风发生了脱胎换骨的变化,干部职工的观念变了,精神状态变了,士气高昂了,自觉投身到企业发展的实践中去,出现了一呼百应、千帆竞发的局面。

　　创新管理———　　

    以“五个日”管理为总导演“五个日”全控联动管理是王玉科在多年实践中探索、创新的一种管理模式,它把严格管理、精细管理、人性管理结合起来,以科学的规章制度为行为规范,运用教育、激励、约束等手段规范职工行为,通过对全员、全方位、全过程控制,使各项指标始终处于最佳状态,每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核,日工资。

　　通过推进“五个日”管理,青钢从规范人的行为入手,从劳动纪律切入,并且成立了劳动纪律督察队伍,逐级建立劳动纪律监察网络,制定了严格的管理规定和各项制度,一丝不苟地落实执行。对违反制度的行为严格考核,不讲主客观原因,不讲下不为例。严格的管理,最终得到广大职工的理解和拥护,现在已经成为企业的铁律,促进企业发生着日新月异地变化。

　　管理上的创新,有效地降低了企业成本。近几年,青钢的成本降低率每年保持在5％以上。1997年,青钢降低成本1.07亿元；1998年降低成本1.3亿元；1999年降低成本1.5亿元。2000年至2003年,青钢每年降低成本都在2亿元以上,成本指标进入全国同类企业先进水平。

　　与此同时,青钢的管理效益指标进入全国同行业前列,其“五个日”管理法获得国家管理成果一等奖,成为青钢在管理上的一次革命。青钢也因此成为全国首批企业管理创新示范单位,并荣获“中华星级管理企业”称号。

　　创新技术———　　

    大手笔进行技术改造由于历史原因,青钢科技水平严重滞后,生产线工艺装备大多处于上个世纪60年代水平,并且不配套,企业无焦无铁,吨材成本比同类企业高出200多元,产品品种大路货占90％以上。

　　为了加快技术进步,提高装备水平,青钢对每项技改项目都进行充分地调查研究,从影响效益的关键工序着手,选准、选好、选回报率高的项目,既努力争取,又量力而行,走出一条“决策准、起点高、投入少、产出快、效益好”的技术改造之路。

　　青钢着力抓好六大技改工程———

    年产烧结矿150万吨的105平方米烧结机及机械化综合原料场技改工程；年产铁水120万吨的2号高炉易地大修；年产钢100万吨的炼钢系统改造；年产高速线材80万吨的高速线材技术改造；年产焦炭60万吨,年发电16969千瓦时的发电清洁型工程；15000立方米／小时制氧机技术改造。上述工程今年全部完工后,青钢铁、钢、材的产能可达到350－400万吨,年增销售收入30亿元、利税总额7.3亿元、利润5.1亿元。此外,青钢与韩国ＰＯＳＣＯ合资建设年产15万吨冷轧不锈钢板项目,将于今年年底完成。

　　为了填补国内板带钢材短缺,青钢经过广泛考察论证,最后将目标锁定在美国日内瓦钢铁公司的一套热轧板／卷先进设备,以不到设备原值及改造费用十分之一的价格,成功地将这套设备收入囊中。它的引进,标志着青钢在淘汰落后工艺、加快结构调整和技术升级上迈出了重要步伐。

　　创新市场———　　

    走质量品种效益型道路近几年来,随着我国冶金行业生产规模急剧扩张,普通长线钢材产品生产出现过剩,利润逐渐减少。面对这种形势,王玉科带领青钢坚定不移地走质量品种效益型道路,适应市场需求向高、精、特方向发展,不断优化产品结构,进行产品战略性转移,开发出一批又一批高附加值产品。

　　青钢坚持瞄准国际先进技术进行技术改造,不断引进美国、德国、英国、日本等国际先进技术,还与阿塞勒、奥钢联合作开发具有国际领先技术的新产品。瞄准高附加值产品搞开发,使青钢高附加值品种比率由1996年的9.9％提高到2003年的60％。

　　在加快品种钢开发的同时,青钢大力实施品牌战略并实现了品牌满堂红。2004年,青钢入选“中国500最具价值品牌”,在全国名列第92位,在中国冶金行业和山东省均排名第5位,青钢品牌价值评估为55.52亿元。同年,青钢主导产品又荣获“中国钢铁市场产品质量用户满意第一品牌”称号。

    企业文化———　　

    打造青钢核心竞争力企业发展离不开企业文化,惟有用文化培育核心竞争力,才能打造出长胜不衰的百年基业。1997年青钢新的领导班子上任以来,率领广大干部职工革除一切阻碍发展的旧观念、旧体制,致力于企业文化的建设。

　　这些年来,青钢以“厚德载物、积贤为道”为厂训,精心培育“求新、求异、求变”的企业精神,弘扬“舍命以赴、追求成功”的企业作风,确立了“安全为天、质量为命、育人为本、管理为头、科技为先、市场为家、用户为王”的治厂方针及价值观体系,从企业文化建设的表层文化、中介层文化、核心层文化三个层面,形成了青钢企业文化建设的总体框架,成为企业持续改进、快速发展的精神支撑和推动力量。

　　今年以来,青钢牢牢把握经济全球化和区域经济一体化的大趋势,制定了国际化发展战略,同美国、欧盟的世界500强企业进行广泛的技术交流与合作,由普钢向特钢调整转移,发展世界高端技术产品,在挺进美国市场的基础上,辐射境外国际市场。青钢立志用5年时间,将自己打造成为全国一流、世界强势的钢铁企业集团,续写青钢历史上新的传奇。