著名企业家王玉科和青钢模式的观察与思考
·葛诗谦·
目 录
序 曲 激情哲学与思辨体系
第 一 章 世纪视野：飞扬与升腾的力量
第 二 章 改革视角：一半海水，一半火焰
第 三 章 创新青钢：模式的构筑与建立
第 四 章 厚德载物：一个
文化星系的回旋
结 语 理性的激情与激情的理性
内容提要：
·堪把危崖作新岸，于无极处好长歌。
·三山半路，二水中分。青钢两种思维冲突的临界点可以用一个确切的时间来衡定：1997年2月17日。青钢历史的一道分水岭于是也在1997年的2月17日诞生。这一天，王玉科带着他"舍命以赴"的生命哲学担当起了青钢的掌门人。自此，青钢也开始了它激情的世纪之旅：如同喷薄的朝阳一样，王玉科和青钢在黄海之滨的青岛，为中国国有企业改革导演了一场经典的突围解围、缔造辉煌的成功范例。
·巨变的青钢只有一个主题是不变的，这就是激情的青钢。当激情揉入理性，改革建立于战略高度，思维不停地创新，精神的力量驱动追求的勇气，这样的青钢，还有什么奇迹不能创造？舍命以赴，是青钢的一种气势、一种骨气、一种意志、更是一种强大的精神力量。
·因为不变，而铸就永恒；因为求变，而赢得新生。
·一半火焰，一半海水。在两个世界的交错运行之中，只有当旧的体系坍塌，新的秩序才会建立，而从这样的视角看待国有企业改革，两种交错的力量孰强孰弱，也决定了改革的成败与否。对于国有企业改革乃至整个中国的改革事业而言，成败之关键，便是改革者内心拥有的勇气和穿越重围的力量。
·破译王玉科，解读王玉科，一个"情"字，似乎完全可以概括王玉科生命质地中最高贵的品格，既从飞扬的生命"激情"到对青钢事业而"忘情"，再到体现生命整体价值的"真情"，王玉科也总是在不断地追求着不同的人生境界，最终则完成了一种常人所难于做到的是：忘却自己的存在，将存在变成一种责任。
序曲 激情哲学与思辨体系
三山半路，二水中分。
青钢两种思维冲突的临界点可以用一个确切的时间来衡定：1997年2月17日。
对于绝大多数的国有企业而言，在20世纪最后一缕夕照的映射下，勿容置疑，两种思维冲突不可争议地成为世纪黄昏的主题：一方面当然是数十年来体制的产物；另一方面是改革的锋刃。在此消彼长的不断冲突中，中国国有企业也在艰辛地进行着20世纪的最后一段行程。
力与力角斗，思维与思维交锋，潜移默化于中国国有企业脉动里的，自始至终也只有这两个字：改革。
然而，对于向着新的千年冲刺的国企，当时的青钢却是一个特例，"改革"两字对20世纪九十年代中期的青钢来说，仿佛是一座建立在空中的楼阁。自进入市场经济以来，这家曾有着光荣传统的钢铁企业便不断的沉沦、沉沦--直至黑夜般的"海洋"底部，看不见一丝微弱的星光与希望。
一半是海水，一半是火焰。青钢历史的一道分水岭于是也在1997年的2月17日诞生。这一天，王玉科带着他"舍命以赴"的生命哲学担当起了青钢的掌门人。风吹旌自舞，大纛励铁军。自此，青钢也开始了它激情的世纪之旅：如同喷薄的朝阳一样，王玉科和青钢在黄海之滨的青岛，为中国国有企业改革创生了一个经典的突围解围、缔造辉煌的成功范例。
作为青钢跨向世纪之旅的一个使命，王玉科赋予青钢激情哲学的一个激情亮点便是：国企的命运不是被动地等待它沉沦于市场，而是要彻底地摒弃传统体制的阴影，理性地、主动地打破改革的底线。
而从另一个角度上看待青钢的世纪之变，还不仅仅只是改革方面所取得的成就， 一种更为内在的变更同样也主导了青钢史诗般的世纪之变。
一个优秀企业的成功，首先在于企业家所成功地领导企业进行一场思想观念大变更，能够以超常规的思维和思维方式，不断地引导企业向更高的目标、更远的前景发展，不断地构建新思想、新理念、新方略，进而形成适应时代发展和推动企业永续经营的战略决策。
实践证明，王玉科的激情哲学也由而形成了青钢一种内质的思辨体系：在他的带领下，青钢以"舍命以赴"的精神，以厚德载物、积贤为道的企业文化，并以青钢核心价值观及由此产生出来的一系列企业理念，用科学发展观战胜"守旧、落后、愚昧"的思想观念，创造了青钢史上的发展奇迹。青钢思想观念上风暴般的创新和革命，同样也引领了青钢管理、技术、发展战略上的全方位创新和革命。
一个体系的形成，同时也宣告一个旧有建筑的瓦解，不断的碰撞与更新之中，王玉科和青钢，演绎了中国国有企业在世纪与世纪转向中的一篇华彩乐章。这恰是一个具有双重特性的时空坐标：一则是世纪的更迭吐故纳新；另则是正处于国有企业改革的攻坚阶段的中国。谁能拔冗霭而见峥嵘？翘楚在先，一鸣唤春！青钢的改革的成功因此也更具有耐人寻味的意义和价值。
千年晨色染新梦。如今，一个走向世界的强势青钢已然形成，在它锃亮的世纪视野里，激情成为一种旋律，激情是为一种精神，激情堪为一种要素。客观公正地论说着一个个体生命和整体生命相融、相生的现实神话。
改革的神话。中国国企复兴的神话。
第一章 世纪视野：飞扬与升腾的力量
一道世纪的旅程，在飞扬的梦想之中跳跃着不断升腾的力量，永恒的追索，永远的激情。穿越如晦的风雨和阴暗的界限，世纪黎明的晨曦间，幻化出一只浴火重生的凤凰。
如今的王玉科和青钢人的视野里，新的千年便是他们追逐的方向。他们打造百年青钢、构建一个世界强势钢铁企业的雄心，也正沿着新千年的方向如疾风般行进着。
钢铁行业虽然被称之为"夕阳产业"，但不同的理解和不同的思维方式却会产生对钢铁产业不同的评定，就王玉科和青钢人看来，作为中国民族工业向世界冲击的脊梁，钢铁产业依然是一轮世纪朝阳。
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改革，作为一个贯穿我们这个时代的主题，需要一份清澈的理性。将改革的锋刃划破人为圈定的旧有思维体系，改革的路子才可能因之而越走越宽广。
改革也是有深度的。今日青钢，可以说是当代中国国企改革和国企振兴的一个奇迹。王玉科用富于前瞻性的思维与实践，通过经典性的运作，使青钢成为了中国国有企业改革的一面旗帜。
世纪的更迭其实对青钢和青钢人，同样也意味着一种不同寻常的心路历程。翻过这一道有着特殊意义的世纪脊梁，王玉科和青钢人的心中，自然地充满了豪情与追逐理想的喜悦。
青钢的世纪之旅，在一定程度上，不但开启了青钢向世界一流钢铁企业界冲击的门扉，同时也见证了青钢从濒临破产到跨越式发展的历程。
今天的青钢，可以说是当代中国国企改革和国企振兴的一个奇迹。王玉科用富于前瞻性的思维与实践，通过经典性的运作，使青钢成为了中国国有企业改革的一面旗帜。
青钢从困境之中崛起，发展成为初具规模的现代化大型钢铁企业，取得了令人瞩目的成就。
自1997年以来，青钢的产量由70万吨，到今年预计330-350万吨；销售收入由10几亿元达到2004年的200亿元；由严重亏损、濒临倒闭到实现利税11.5亿元；总资产从20几亿到现在的118亿元；企业营业收入排位达到全国工业企业71位、山东省11位、青岛市第3位。这些成绩的取得，是青钢持续不断改革创新的成果，也是万名青钢人不断解放思想、与时俱进舍命以赴忘我追求的成果。
1997年2月17日，王玉科在青钢全体干部大会上掷地有声地说："要解放思想，转变观念。思想解放了，观念转变了，就能更新脑筋，理清思路，精神就会变成巨大的物质力量，有力地推动转换机制，抓管理、练内功，促进青钢加快实现两个根本性转变。"
从此，一场思想大解放在青钢犹如大海潮汐般涌起。也正是因为这样的思想大解放，给青钢企业来了最本质、最核心、最动人的要素--观念革命。
也正是这样一种无形的观念、思维方式的变革，从而实现了青钢"三年三大步"的战略目标，推进了"高、新、强"战略发展，加快了向世界一流钢铁企业迈进的步伐。
每一个青钢人都深深懂得，"2.17"也成为了青钢的一面旗帜，一种精神，成为青钢人不懈前进的力量，成为万名职工振兴青钢的信念和激情。
而今，当重新回首青钢世纪之交的这些艰辛与光荣的年月，可以这样肯定的说，青钢的改革首先始于思想解放和观念变革，而这些变革制度则是王玉科始终保持前瞻性思维对市场经济的认识，不断坚持以市场化推进改革，坚持弘扬"厚德载物，积贤为道"核心价值观，培育"求新、求异、求变"企业精神和"舍命以赴"企业作风，倡导"安全为天、质量为命、育人为本、科技为先、管理为头、市场为家、用户为王"治厂方针和经营管理理念的结果。
这些理论的提出，更新了人们的思想和认识，从骨子里转变作风，给青钢注入活力，带来生机。
"发展必须坚持和深化改革。一切妨碍发展的思想观念都要坚持冲破，一切束缚发展的做法和规定都要坚决改变，一切影响发展的体制弊端都要坚决革除。集中全体青钢人的智慧和力量，聚精会神搞建设，一心一意谋发展，树立敢为人先的宏大气魄，抓住机遇，抢占先机，不断创新发展思想，把宏伟目标落到实处。"王玉科站在新千年的这个黎明，依然以他思维的活力为青钢注入永远不变的激情。
纵观青钢的改革历程和发展，在王玉科的正确领导下，万名青钢儿女舍命以赴、艰苦奋斗、深化改革、开拓创新，将一座濒临倒闭的企业发展成为现代化大型钢铁企业，成为我国最具实力的钢铁企业集团之一，由当年山东省和冶金行业的亏损大户变为青岛市的利税大户，实现了青钢历史性的巨变。
因为不变，而铸就永恒；因为求变，而赢得新生。
从一定意义上讲，青钢的快速跨越式发展，本质就是改革。青钢的发展过程就是不断深化改革的过程，而发展速度又取决于企业改革的力度。
正如王玉科所说的："广大职工群众既是先进生产力和先进文化的创造者，又是其成果的享受者。青钢的改革，既要满足职工群众现实的物质文化生活需要，又要为每个职工发挥自身聪明才智，实现自身发展开拓日益广阔的空间，不断提高全体职工的素质，促进青钢全面进步。"
在王玉科"舍命以赴"的激情哲学之中，其实同样也含蕴着一份不同寻常的忧患意识。在他的这种忧患意识之中，面对新千年的青钢，依然要迎接许许多多的挑战，与世界顶级企业，甚至和中国顶级企业相比，青钢任重而道远。随着青钢发展和市场化改革的推进，一些深层次、体制性问题已更加暴露出来
，成为影响改革和发展的最大障碍。要以深化产权制度改革为重点，采用多种途径实现投资主体多元化，调整和优化产权结构，建立现代化产权制度。要加快构建人才强企机制，建立符合企业特点和现代企业制度要求的人才培养、选用、评价和激励约束机制等等。
因此，将青钢做强、做大，在中国乃至世界大企业中占有应有位置，向世界一流钢铁企业迈进，实现从优秀到卓越的跨越，打造百年不衰长青基业，必须以敢为天下的胆略和气魄，正视问题和矛盾，坚决冲破观念的束缚和利益的羁绊，把改革攻坚进行到底，不断为生产力发展开辟广阔的道路。
改革是发展动力，改革也是强企之路。世界经济发展演变的历史证明，国力较量在于企业。民族发展靠经济，经济跨越靠企业。在经济全球化和信息化的竞争环境中，大企业集团已经成为企业技术创新与扩散以及组织、制度创新的主体，是企业改革与发展的领头羊。王玉科深深懂得，当前，青钢比任何时候都需要用较快发展速度做强做大。也比任何时候都有条件、有能力用较快发展速度做强做大。将青钢做强做大，这是事关青钢全局和长远的一件大事，事关青钢在新一轮世界产业结构调整和转移中能否抢占先机，加快产业集聚和构建可持续发展经济体系，增强整体经济竞争力的一件大事。青钢一定要审时度势，深谋远虑，自觉支持改革，积极投身改革，勇敢地承担起深化改革，加快发展，建设世界一流钢铁企业的历史责任。
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巨变的青钢只有一个主题是不变的，这就是激情的青钢。当激情揉和入理性，改革建立于战略高度，思维不停地创新，精神的力量驱动追求的勇气，这样的青钢，还有什么奇迹不能创造？
站在中国国有企业改革的最前沿，倾听海之潮汐，王玉科的视线之中，永远闪耀的是，一个要走向百年、走向世界的强势青钢。
王玉科针对国内外钢铁工业的发展趋势，不断总结中外企业经验教训，结合青钢的实际，以其远见卓识，丰富管理经验和领导艺术，全面、系统、完整地提出打造百年青钢的发展观。
舍命以赴，是青钢的一种气势、一种骨气、一种意志、更是一种强大的精神力量。
审视天下大势，纵观古往今来，一个国家，一个民族要自立于世界之林，必须依靠一种高尚的民族精神。同样，要建设世界一流的钢铁企业，要加快构建青岛大钢铁工业体系，也必须依靠高昂的艰苦奋斗，舍命以赴的精神。
在追求青钢世纪嬗变的过程中，王玉科和青钢的决策层始终坚持以人为本，紧紧把握时代发展脉动，从新的实践和对未来的发展当中，"求新、求异、求变"，进行有效的管理再造和创新。
1999年5月27日，正在美国考察的王玉科向青钢传来一番意义深远的讲话："品种和质量是一个企业的生命。只有把质量和品种摆到企业重中之重的位置，企业才能生存，才能发展。如果不把质量品种放到第一位，那么这个企业将没有出路，它的产品将没有市场，它的领导将是企业的罪人。"
"一个品种、一个质量、任何人都不能以任何理由或借口改变方向。必须坚定不移地走质量品种效益型道路。这是实现企业长远发展战略目标的需要；是实现现代化的需要；也是培养高素质干部队伍的需要。"
"只有在发展品种、提高质量的基础上，才能出科技、出管理、出人才、出成果。坚持走质量品种效益型道路，就要一切服从于质量品种效益。如果质量、品种与产量发生矛盾，毫无疑问，必须服从质量和品种。"
而其核心则只有一个：从战略的高度打造一个百年的青钢！
从1997年的扭亏起步开始，青钢就实施了一种质量创新驱动战略。这一具有开拓意义的质量驱动战略，正是表现在市场化的观念全面创新，由此确定企业创新发展战略，制定出具有崭新的知识经济发展模式的"五个日"全控联动管理和与之相应的大气而厚重的青钢企业文化。
王玉科明确地指出："走质量品种效益型道路，这是一个大的决策，我们坚持不动摇。通过抓质量、上品种、不仅实现了结构调整，提高了经济效益，还锻炼了一批精英。因此在管理过程中，先进的工艺得靠人去管理，人在管理过程中又得到了锻炼，必然就会提高到一个新的层次。
正是从这样的战略视野与战略高度，王玉科为青钢构建了一条这样的理念：坚持以质量品种效益型为最基本点发展青钢，一百年不变！
王玉科为青钢构建的这一理念其实从三个不同的角度反映了深刻的思想内涵。
首先是这一理念体现了马克思主义主客体的辨证统一，主体是现实的人，客体是自然和社会环境，"质量、品种、效益"，坚持了以人为本、强调了生产和企业的协调关系与可持续发展、"两个文明"共同进步，这些都体现了马克思主义价值与方法论的统一，及"三个代表"重要思想在青钢的实践。
其次，这一理念，克服了单纯以消耗资源和牺牲环境为代价，低水平增长的粗放形发展方式，走出了一条更高层次，更高水平的发展路子。质量为品种和效益提供保证，又为其发展提供源泉和内在动力；品种是质量的外在表现，又为效益创造必要条件和基础，效益则是质量、品种的具体体现，三者互为条件，互为目的，相辅相成，全面协调。一句话，在市场经济中，"质量为命"的内涵不仅仅符合工厂或国家规定的标准，而且适应市场的需要。创名牌，源源不断地开发新的产品，核心在于产品的质量。成功的品种拥有者所获得的巨额利润实际上是提供高质量的回报。这就需要更长远的眼光、更宽广的视野、更博大的智慧来认识和把握发展问题。
最后，"坚持以质量品种效益为最基本点发展青钢，一百年不变"，这一理念的提出和实践，体现了王玉科把握时代发展脉动，从新的实践中不断总结经验，提出新的观点，拓展新的视野，带领青钢人步入了一条正确的发展轨道。
创新离不开实践，只有在实践中才有创新的需求，在实践中才能产生创新的动力。
"中国钢铁工业虽然在国民经济高增长率和扩大内需政策的拉动下，产量大幅增长，成为钢铁生产大国。但是，钢铁工业在体制、结构、管理和技术创新等方面存在的问题以及原材料、能源消耗高、劳动生产率低、产品老化、环境污染等方面的矛盾比较突出。这些问题和矛盾不仅存在于整个世界的钢铁行业之中，也同样存在于青钢这样的地方老企业中。因此，创新和可持续发展的战略思路，既符合国际钢铁工业发展的时代趋势，也符合我们企业发展的内在要求。可以说，离开了管理创新和技术创新，就没有今天的'青钢'，不可能有这个企业近几年可持续地跨越式发展。"在2002年中国国际钢铁大会上王玉科这样说道。
而今，来源于实践的"坚持以质量品种效益型为最基本点发展青钢，一百年不变"的这一新思想，新理念，已成为万名青钢人建设一流钢铁企业的价值观，在推动青钢发生历史性巨变时，也让整个中国社会、中国经济界为之惊叹。
这一成功的模式发展，构成了整个青钢当前以及未来如何前进的一系列重大问题新的认识，并将引领万名青钢人沿着实践、认识、再实践、再认识的辩证轨迹，向着世纪的方向前行。
中国古代哲学中有一个重大命题，即老子《道德经》开篇：无名，天地之始；有名，万物之母。讲的是事物从无到有的创造过程。
这些年来，王玉科和万名青钢人所进行的改革和发展的着力实践，青钢由原来山东省第一、全国冶金行业第二亏损大户到如今进入全国大型工业企业，经济效益每年以200%的幅度递增，从无变成有。同时，一个崭新的市场经济的思想观念成为了主导青钢发展的力量，这又是一个从无到有的创造过程。青钢再一个从无到有的创造过程，还在于实现了一次完整的创新活动，即打破传统的观念，激发企业创新，使与时俱进的思维及观念得到传播和发扬。
巨变的青钢其实只有一个主题是不变的，这就是"激情的青钢"。
2000年2月17日，当青钢经历了三年的跋涉，面对新的历史机遇，王玉科在青钢开创第二个里程碑动员大会上激情地号召：升华理念、转换机制、万众一心、再创辉煌。在这种情况下，王玉科对干部提出如下要求："全体干部都要从知识、才能、形象、人格、作风等方面迅速提高自己的素质，一要不断地学习。只有通过学习，才能不断增长知识，才有思想上的飞跃，才有境界上的升华，才能成为一个名符其实的能担当起重任的好干部；二要有高尚的品德。要老老实实做人，认认真真做事，要严于律己，不断塑造好自身，才有感染力和号召力；三要继续转变作风，使工作作风有一个脱胎换骨的变化；四要讲团结。各级干部要胸襟开阔，各级领导班子真正成为团结坚强的领导集体；五要讲政治。一个企业家同时必须是政治家。领导干部在政治上要修养，要把自己的个性融入共性之中，与工厂的发展相适应。"他反复告诫大家，"一个人除了有突出成绩外，千万要注意自己的修养。'人间正道是沧桑'。要用自己一流的业绩向职工献出最好的'作品'。"
2003年"2.17"前夕，王玉科又对青钢人如此说道："生命的价值在于奋斗，关键是为谁奋斗，为什么而奋斗。人格的高尚与否，决定着奋斗的方向和质量。要为人民群众而奋斗，首先必须过好世界观改造这一关。而攀登世界观改造这个高峰，往往比攻占其它高峰更艰难。这艰难那艰难，战胜自我最艰难。只要攀登上这个高峰，其它的山头都很容易攻下。"
"2.17"作为青钢一个永远的激情主题，王玉科总是在不断地为他和青钢人"求变、创新"的思想注脚，2004年的"2.17"，他再次为青钢人设定了要追求的境界："博大、宽容、民主、正直、乐观、激情、耐心、改革、发展良好的素质和境界"。
当激情揉和入理性，改革建立于战略高度，思维不停地创新，精神的力量驱动，追求的勇气，这样的青钢，还有什么奇迹不能创造？
站在中国国有企业改革的最前沿，倾听海之潮汐，王玉科的视线之中，永远闪耀的是，一个要走向百年、走向世界的强势青钢。
强势青钢--强势国企--强势中华民族经济！
第二章 改革视角：一半海水，一半火焰
一半火焰，一半海水。在两个世界的交错运行之中，只有当旧的体系坍塌，新的秩序才会建立，而从这样的视角看待国有企业改革，两种交错的力量孰强孰弱，便决定了改革的成败与否。
王玉科的激情同样决定了他的人生哲学：无论作为个体的人，还是一名国企掌门人，在成败、进退、取舍之间，他选择的只有前者，也只会是前者。在一半海水一半火焰的改革世界之中穿行，要带领被阴霾笼罩的青钢穿越体制的阴影，穿越错杂的矛盾，他唯有舍命以赴！
对于国有企业改革乃至整个中国的改革事业而言，成败之关键，便是改革者内心拥有的勇气和穿越重围的力量。
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夜与黎明的交界线上，困惑与困境，疑虑与焦虑，禁锢的思维，世纪夕色里的青钢，正代表着国企命运的某一个缩影。但闪电终会割裂压抑的云层，当理性之光渗入阴郁的天空，夜与黎明的转化，其实也只是一瞬之间的事。
舍命以赴的王玉科，带给沉寂青钢的，更多的则是理性的思考与实践的能量。
每一个成功的企业背后，一定有一位杰出的企业家。
企业家的才能，在很大程度上决定着企业的兴衰。
作为当代中国企业界不可多得的长于管理、善于经营、精通市场的卓越企业家，王玉科胆略、胆识、智慧，都是出类拔萃的。
在他身上，那种不同凡响的个性特质和优秀品格，从一定的角度上，是青钢一笔宝贵的财富。
战略家的眼光：坚持科学发展观，预测与决策注重前瞻、立足长远，高层建瓴，视野宽广。
哲学家的思维：经营理念充满哲理，崇尚实践哲学和奋斗哲学，又善于将兵法、辩证法和经营术融合为一种战略管理方略。
经济学家的头脑：经济思想和经济理论既吸纳了现代经济学的新成果和新观念，又自创门派，形成特色。
创业家的胆识：作为日效管理的主要启动者，艰辛耕耘、拼搏奋斗，敢于向困难挑战，勇于创新。
探索家的开拓精神：开拓进取已炼化为秉性，执着探索未知，迎难而上，激流勇进，超越自我，以大无畏的气概面对挑战。
艺术家的灵气：虽是典型的脚踏实地、言行一致、艰苦奋斗的实干家，但一点也不死板，思维敏捷，目光敏锐，具有大学者的灵性和气度。
青钢那一根记忆的丝线会永远地系在1997年，那是一个一半是海水、一半是火焰的年份。
1997年，青钢这家全国有名的重点大中型钢铁企业，由于工艺设备落后、产品单一，再加上老国企一贯的思维方式和管理模式，终于在市场之海中沉沦了。1995年、1996年连续亏损1.2亿元，20.9亿元总资产，负债额竟达16.86亿元，负债率高达83.93%。
犹如处在黑暗的海之底层，陷入了极度恐慌与无奈的青钢人，对企业也几乎失去了全部的信心。
难道，这就是国企的"宿命"？
从山东省政府领导到社会各界、乃至为青钢沉沦而忧心忡忡的青钢人，都不由得在心中打上了这样一个大大的问号。
只有一个人，王玉科在大声疾呼：这不是国企的宿命！
这确实不应该成为国有企业的宿命，在青岛，就有许多明证，如海尔、双星等强势企业，它们在20世纪90年代就取得了骄人业绩，不但是国企改革当中的典范，更成为国企改革过程中的一种精神坐标。
众多的国有企业都有他们相同的属性，即背着历史沉积的包袱与市场抗争，其结果不言而喻。青钢的沉沦只不过是中国国企在时代走向中的某一个侧面，但这样的一个侧面却有足够令人反思的沉重。
青钢的处境亦使青岛市政府领导焦虑不已，他们时刻关注着青钢，并最终为青钢开出了一道"处方"：在他们的主导下让青钢民主地选出一支"扭亏解困"的过硬领导班子。
正是在这样的一种背景下，1997年1月13日，青钢二届一次职代会召开。
青钢人怀着凝重的心情，行使自己的民主权利，他们也几乎在同时庄重地投了自己有力的一票。
王玉科、王玉科、王玉科、王玉科……
王玉科、王玉科、王玉科、王玉科……
--这一天的青钢，空气里终于开始涌现一丝久违的活力，青钢人的希望重新点燃。这个伴随着新中国钢铁事业一同成长的人群，所身受的痛也仿佛因为这一天而飘散。
有力--活力--巨力。
健康的选择力。
1997年2月12日，中共青岛市委、市政府的一纸红头文件，王玉科被任命为青岛钢铁集团公司总经理。
此刻的王玉科想了好多好多。多得那些有关怎样改革的最细致的环节都似乎在他脑海中容不下了，思维的创造力和活力，不断地如潮汐般的涌动。
他想有关青钢的命运，想有关国企改革的命运。青岛市委、市政府在青钢进行一次领导选举，这对于此时的青钢而言，确实是唯一的良方。但进行一次简单的领导班子的更迭，就能代表企业会具备新的生命力吗？20年的国企改革经验，这一方面的教训也足够多的了，领导者的因素固然重要，但青钢命运走向的根本方向又在哪里？！
--体制！
不从体制之内进行根本性的改革，青钢的困惑和困境依然还会持续下去。特别是像青钢这样的国有大中型企业，传统体制下积累的弊端已经使青钢难以面对市场经济的法则，这是影响和阻碍企业生命活力的真正障碍。
不破而不立，如果青钢再不从此入手，挥动改革的利刃，青钢的明天依然就是青钢的今天。
破，必须要有一位胆气、胆略非凡的企业领导者进行操作。
王玉科衡定了一下自己的思绪。
他知道，在他50多年的人生历程里，退缩从来都不是他的个性。
时间定格在1997年2月17日，青钢二次创业的一个历史性时刻。从此，"2.17"精神开始植根在青钢人的血液之中。
这一天，调整后的青钢新领导班子召开了第一次副处级以上干部大会。会场上"万众一心，励精图治，开拓进取，振兴青钢"的条幅格外显眼，王玉科做了题为"万众一心，励精图治，振兴青钢，为青岛市经济发展做出新贡献"的讲话。
"要深化改革，调整结构，加强管理和技术改造等多种手段，共同努力达到这些发展目标：1997年要摘掉亏损帽子，到1999年，各项主要指标则要达到全国冶金同类企业前5名，销售收入达到50亿元，企业经济效益和职工收入要达到青岛市大型集团企业的中导水平，青钢要在青岛市，在全国冶金行业扬眉吐气，创造辉煌！"
"要带出一个好班子，带出一个好队伍，要做出干部和职工的贴心人，与职工同甘苦共患难！"
"要用能人，用政绩突出的人，不用能人，企业就不能发展！"
"严字当头，以严治厂，严格管理，严格要求，不讲情面！"
这些的思路和措施，给青钢带来了希望，青钢工人的希望重新凝聚，这次会议也成为青钢发展史上的一个转折点。
"亏损的领导谁都会当，我决不当亏损的总经理，我们的领导班子也决不当亏损的领导班子！"王玉科的豪情与求真务实的作风始终激发青钢的全体员工。
"在其位就要舍命以赴，做不到宁可让贤"，这是王玉科上任伊始的座右铭。
王玉科对舍命以赴的诠释是：舍命，并不是让大家都不要命，命没了，还怎么去工作？谁都知道生命是最宝贵的，谁又愿意拿生命作"赌注"呢？关键是提倡一种精神，一种对工作极端负责、顽强拼搏的敬业精神。这是青钢的一种气势、一种骨气、一种意志、一种象征。
好一个舍命以赴！
生命以形而居，以气而活，以势而成，就因为这四个字，王玉科为青钢迷茫的精神空间烙上了一道冲破阴霾的闪电。
孔子说："苟正其身矣，子从政乎何有，不能正其身，如正人何？"
王玉科率先垂范，和每一位青钢人以舍命以赴的精神投入到青钢的二次创业之中。
王玉科为青钢勾勒了一幅世纪蓝图。自此，青钢这艘将沉的巨舰神奇地浮出"海面"，并按照王玉科所设计的方向乘风破浪。
有如黄海之滨的一场壮丽的日出，黑暗彻底地澄清了。
梦想，交给了阳光；幸福，交给了阳光。
明快地印在青钢人的心里；温暖地写在青钢人有脸上……
仅王玉科上任伊始的第一年，青钢人在他的率领下，消化减利因素1.8亿元之后，实现利润1306万元，实现了青钢"一年扭亏"的目标；1998年，消化减利因素2.05亿元，实现利润1621万元；1999年，消化减利因素2.5亿元，实现利润1890万元--青钢真的仿佛被赋予了某种魔力般，神奇地崛起，并依照王玉科的思维惯性而运行。
青钢的"绝地逢生"，在一定意义上，便是在王玉科"舍命以赴"精神的推动下，在青钢进行大刀阔斧改革的作用。
国企的命运不是被动地等待它沉沦于市场。它的命运在于彻底地摒弃传统体制的阴影，理性而主动地打破改革的"底线"。
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当改革的利剑划入了青钢人的思维深层，一种崭新的气象也由此自青钢如春潮般蔓延开来。在王玉科和青钢人构架的世纪宏图里，青钢不仅是中国民族工业的青钢，是中国民族工业骄子，青钢还将是世界的青钢。
青钢将肩负着中国民族工业走向世界的使命，将精神之力向着世界延伸。
破译青钢奇迹的源头应该肯定的是，正是王玉科从思维和行动这两方面入手，而不只停留在"解放思想，更新观念"的表面上，他正视的是青钢内部实质的矛盾，以溯本探源的勇气寻找到了企业真正的生命活力。
可以这样去对照青钢的两个部分，以1997年为分界线。一端是深受传统体制影响的青钢。企业如人，它也有一个诞生、成长、衰老的"生理过程"，当青钢这个在体制的襁褓内成长的"生命体"，一旦面对残酷竞争的时候，由于内部机体的褪化而无法与市场竞争，其黯淡的命运也就在所难免。青钢的另一部分则是1997年之后，与之前的灰暗色彩相比较，则勃然了一份生机--这也可以说是生存的本能所决定的，它不得不实现参与市场竞争的市场主体这一初步梦想，将优胜劣汰的市场经济竞争机制当成企业的"最高法则"，这就不得不要求青钢在管理、技术水平、科技力度、体制更新等多方面进行一次全新的移位，然后，遵循市场的价值规律作用给企业这个社会生命体。
因此，实现这种"移位"--新的机制取代旧的机制，必然是一个痛苦的过程，也必将引发人们新老观念的大冲撞。新观念一旦确定，改革才会深化。
在此"更迭"过程中，还有一"真空带"，那就是，维系这两个部分的基点。这是企业完成转化的最重要因素。
这一个基点便是"人"。
一个作为主体存在的企业领导者，它决定了企业的发展进退与取舍。
而王玉科正是青钢成功的"支撑点"。他的作用力已不仅仅在于个人，而在于青钢这个整体。他的决策便是企业的最终方向。
上任伊始的王玉科深深地懂得，在青钢这家已具40年历史的企业中进行改革，其难度以及个人所面对的压力都是极为沉重的，因此，王玉科在肩负了青钢命运的同时，他个体生命也必须爆发一种与之抗衡的精神力量。
他只能"舍命以赴"。
王玉科首先将自己悬置于这样一个位置--悬崖。足底下是咆哮的大海，而身后则是疾风劲雨，他抱定了一个这样的念头，与企业同荣共辱，他王玉科不再是孤立的个体。
王玉科的初衷当然带有鲜明的英雄般悲壮的色彩。如同青钢炼炉中跳跃的火焰，王玉科只不过将其演绎成为个人的一种属性，后来又再赋予了所有青钢人。
但这些还不构成青钢奇迹的全部，与激情之火相得益彰的是理性的蓝，青钢的奇迹诞生最厚重的内容。生成于水的蓝色，至柔又至韧，具有深沉的张力与包容的亲和力。
国有企业要在激烈的市场竞争中赢得主动，企业决策层对市场的把握力及对企业自身的缺陷都要有深遂的洞察力。王玉科也清楚地看到了青钢的症结，但他也知道，自己的改革方案能否在青钢取得成功，犹如医生治病，关键在于看病的必要程序。如望、闻、问、切的多个诊断环节不能随意地减少及对每个环节都必须加以认真把握，只有对症下药，由浅至深渐进或推进，才能健全青钢的"肌体功能"。
王玉科开始为青钢进行一次全方位的"诊断"和"治疗"。他同青钢新一届领导班子，冷静地分析了企业所面临的严峻形势及客观现状，认识到青钢亏损的主要原因是"亏"在人上，尤其是"亏"在领导班子思想观念落后、管理混乱、坐等观望。
在位就要"舍命以赴"。王玉科要求自己和青钢干部，乃至整个青钢都以"舍命以赴"作为一种精神坐标，上任之初王玉科曾郑重宣布：青钢的改革决不搞"百日维新"，领导干部必须吃苦在前，艰苦奋斗，持之以恒，百折不挠，不达既定目标绝不罢休。
一种坚韧的精神形成为青钢锐意进取的朝向趋动。
一种崭新的气象也由此自青钢如春潮般蔓延开来。
当改革的利剑划入了青钢人的思维深层，王玉科在青钢的一系列改革措施同样使青钢人在观念上产生了一场革命。
外部环境是"水"，而国有企业是"鱼"。对于所有的"鱼"而言，"水"都是一样的。唯一变化的只有"鱼"。
国有企业之所以"身陷困境"，可以很明显地看到它身上具有特殊历史时期的印迹，但对于大多徘徊不前国企而言，却很难从此阴影中走出来，义无反顾地走向市场。因此，也可以从中找到一种现象，即这样的企业除许多客观因素制约之外，还缺少一个坚强有力的领导班子，特别是有一个优秀的领头人。
优秀的企业领头人身上往往可以产生巨大的"能动力"，以填补企业"原动力"弱的不足，使企业的经营状况、改革的深度与广度等方面向好的方向发展。优秀的企业领头人其个人品质往往影响企业发展和走向，其智慧、胆识和谋略以及独具个性的人格魅力、领导决策艺术都是企业最宝贵的无形资产。
青钢与那些在改革底线上徘徊的国企最大的不同，恰恰就在于这点。
纵观青钢世纪更迭期的突破性发展，大概可以分为三个阶段：第一阶段1997年到1999年，为扭亏、脱困阶段。青钢实现了一年扭亏、两年盈利，三年大发展的"三部曲"，提前实现了中央提出的三年改革，脱困的两个目标。第二阶段1999年到2003年，为企业发展奠定雄厚基础阶段。第三阶段2003年到2007年，为争创全国一流，世界强势钢铁企业阶段。
站在新世纪的最前沿，王玉科和青钢人用全球性的战略视野，从世界的政治、经济和战略的高度上和世界钢铁发展大趋势上策划了青钢宏伟的发展蓝图，用最快的时间铸造成功青钢"金字塔"，将青钢建设成为具有高端技术，高端产品的现代化的全国、世界强势钢铁企业，为青岛市和山东省的经济，为复兴中华民族工业做出贡献。
青钢人的市场定位也将从中国走向整个的国际市场、世界市场。
青钢是靠艰苦奋斗、舍命以赴发展起来的，也必须是靠艰苦奋斗、舍命以赴发展壮大，成就伟业，在"办世界一流企业，创世界一流水平"的征程中，这种精神，将永远传承，发扬光大。
艰苦奋斗、舍命以赴贵在长期坚持，重在力行践履。只有这样，青钢才能在市场激烈的竞争中永葆生机和活力，同样，要建设世界一流的钢铁企业，要加快构建起青岛大钢铁工业体系，也必须依靠高昂的艰苦奋斗、舍命以赴精神。
没有艰苦奋斗、舍命以赴的精神，没有万众一心建设青钢、发展青钢的志向，就不可能在世界钢铁工业中拥有自己的地位和影响。因此，必须牢牢掌握科学发展观，坚持先进生产力和先进文化前进的方向，始终保持奋发向上、昂扬向上的精神状态，干事创业，加快发展。
在任何情况下，青钢人都牢记舍命以赴的思想，志存高远，不懈追求，努力营造一流效益，建设一流企业，做出一流贡献，始终怀着一种重任在肩的使命感，永远保持着革命战争年代那么一股劲，那么一种革命热情，那么一种拼命精神，向着更高、更强的目标迈进。
青钢人站在新的起点上继续创造青钢美好未来和幸福生活，与时间竞赛，规划出了"建设全国一流钢铁企业，建设世界一流钢铁企业"的宏伟目标，紧紧抓住发展这个第一要务，冲破一切妨碍发展的思想观念，改变一切束缚发展的做法和规定，革除一切影响发展的体制和弊端，艰苦奋斗，舍命以赴，以更宽广的视野谋划发展，以更快的速度推进发展，要用十年时间走完先进国家三十年所走过的路程，落实加快发展先进生产力、先进文化，实现广大职工群众的根本利益的目标。
伟大事业需要伟大精神，伟大的精神支撑并推动伟大的事业。
王玉科和青钢不仅是精神英雄，而且堪称为践诺的智者。
第三章 创新青钢：模式的构筑与建立
任何一个模式的构筑与建立，都离不开这样的两个必要条件：前瞻性的思维以及随之而付出的实践。作为国有企业改革成功的典范，青钢改革模式的构筑，也具有两个鲜明的特色，其一属于精神的范畴，既王玉科和青钢人舍命以赴的原动力作用，另外，便是用理性的实践对企业每一个环节的雕琢式改革。
作为创新青钢的核心，由王玉科构建的青钢"五个日管理模式"，不但为青钢的腾飞插上了飞翔的翅膀，在一定的层次上，其管理模式的构筑与建立，也成为了最具现代性的企业运行经典之作。
既然被称之为青钢模式，其影响并不仅仅只在于青钢本身，对仍在摸索与实践相结合的国有企业改革，青钢模式都具有相当大的借鉴意义。
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青钢的世纪变更之中，王玉科引导的不仅仅是青钢人的一场思维观念的革命性风暴，他还要以他的智慧引导青钢的一次管理革命。将一种最具现代性的管理思维和管理理念植入老国企日渐干涸的河床，在这样的一层意义上，青钢才真正地从原有体制中突破出来，也才真正地具有了向现代型企业转变的气象。
作为王玉科和青钢管理思想的核心，"五个日"管理模式以其鲜明的个性和前沿性的运作方式，成为中国钢铁行业在改革进程中的一个风向标，并与世界任何最先进的企业管理比肩。
改革决非一种冲动的热情便可成功的。勇气、智慧、谋略以及对改革独特的认知视角和认知深度，才会决定改革之成败。王玉科在青钢的改革，首先依赖的，是他的勇气，他只能以一种舍命以赴的姿态直面青钢内部的各种矛盾。当理顺了青钢在数十年体制之内沉淀的矛盾和病疴，那么，他便必须运用其智慧及谋略来为青钢的腾飞注入全新的活力，用理性的思维之光划入青钢腾飞前的每一个步骤、每一个环节。
那么，青钢崛起的秘诀到底在哪里？
而今，越来越多的国内经济学家已认同了这样一条准则：竞争是市场的支柱和生命。从担任青钢掌门人开始，困境中拼搏的王玉科亦深刻地认识到了这点，青钢有着它先天的不足，即管理跟不上去，这使青钢丧失竞争力而且在淤泥之中越陷越深。
而青钢崛起的秘诀，探源寻根，就在于管理制度的创新，在于王玉科用心血浇铸的"五个日"管理模式。
所谓"五个日"管理是以人为中心，集人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想，采用量化手段，并导入文化管理的管理理念，发挥知识经济时代先进文化的推动作用，采取全员参与、全过程控制、全方位管理，以"五个日"动态管理为核心内容，每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核、日工资，通过确保日经营目标的实现来保主企业月度、年度经营目标实现的一种管理制度。
通过在整个青钢集团的推广实践，在不断总结经验的基础上，确立了"五个日"管理模式的内容和基本流程。
确定日目标
首先确定年度奋斗目标，根据企业年度目标，参照本企业历史最好水平、同行业先进水平，结合企业现状及发展潜力，制定本单位的年度奋斗目标。其次是目标细化分解，一方面将本单位年度目标分解为工序目标和专业目标，将各工序目标和专业目标分解为车间目标、工段目标和班组目标，直至分解细化到个人。另一方面将年度专业目标、车间目标、工段和班组目标分解为月度目标和日目标。在目标细化过程上，要做到目标具体、量度适中、留有余地、责任到人，每个目标都必须与信息反馈系统的触角相衔接，做到物各有主。第三，动态修订日目标，用移动平行法，动态修订月度内和年度内剩余工作日的目标，并将其输入信息反馈系统，反馈至控制点，在下一个工作日发挥目标激励作用。
及时日反馈
建立一个责任明确、相互制约、反应灵敏的信息反馈系统，具体规定原始数据信息的记录、收集、处理和反馈的单位、人员、程度及时间的要求。信息必须每天沿着反馈渠道，进行及时、准确的动态反馈，以实现系统的自我调节，使系统处于良性循环的可控状态。日反馈的信息是进行日分析和实施日考核的依据。
进行日分析
将日反馈的信息与日目标进行比较，是否达到日目标，如达到日目标，就总结经验，将行之有效的做法予以标准化，以达到每都有所提高、有所进步的管理目的。如达不到目标，要按"三不放过"原则，分析存在的问题，找出原因，落实教育责任者，实施日考核，并制定出下步改进措施，以指令形式进入日反馈系统，实施控制手段，以达到同类问题不再发生的目的。
实施日考核
建立一个高效、权威的日考核机构，成立一个以厂长任组长的日考核领导小组，由领导班子成员和各专业科室人员参加组成日考核小组，负责对日目标完成情况的信息在每天进行日分析后，按照考核规定，确定奖惩情况，并将奖惩情况沿信息反馈渠道及时反馈到控制点，以达到有效激励的目的。
落实日工资
每个岗位根据日目标完成情况，确定每个人的收入，也就是把分配李制与管理机制相结合，把加强管理与利益驱动相结合，使管理真正硬起来。每天公司内每个班组、工段、车间、厂、处都要召开日分析会，对反馈的信息进行分析，对存在的问题提出处理意见的同时进行考核，考核到每个人的当日收入。每个人的劳动与其收入直接挂钩，充分体现出按劳分配，以及资金、技术、管理等因素参与分配的原则。
"五个日"的前身可以追溯到王玉科任青钢第一线材厂厂长时，那时该管理模式的雏形是"四个日"，目的是用来提高生产管理效率。
第一线材厂从英国曼彻斯特引进了一条年设计能力为25万吨的高速线材生产线，但该设备在青钢的实际年产量都在11万吨左右徘徊。为了攻克高速线材设备不达产这一难题，王玉科对每一个生产要素都进行了认真的分析，最终得出的结论是：高线产量不达标，根子不在于技术差距，而在于管理不力。
根据高线生产的实际情况，王玉科提出了"四个日"管理--日目标、日反馈、日分析、日考核，通过建立"人人有目标，日日有考核"的激励机制来激发职工的责任心和创造性。"四个日"管理推行后可谓捷报频传，高线轧机当年产量达到27万吨，2000年产理达到36万吨，预计今年将超过41万吨--科学的管理，使青钢人用国外淘汰的二流设备创造了一流设备的业绩。
1997年2月，王玉科出任青钢总经理（2000年8月任董事长、党委书记）后，更加深刻地认识到，管理不善是青钢效益不佳的根本原因。青钢要扭亏和发展，必须从管理创新入手，抓住管理这个"牛鼻子"不放松。
王玉科认为管理创新至关重要。仅有"四个日"还不够，管理必须与职工的个人利益紧密结合在一起，才能真正实现职工个人目标与企业目标相一致，实现企业价值最大化。他决不囿于已有的经验成果，而是结合新的实践，充实新的经验，推进管理的发展。王玉科决定在原来"四个日"管理模式的基础上，"嫁接"现代企业激励机制，推行"日工资"管理方式。
从原来"四个日"条件下的不包括激励在内的小闭路循环，发展为包括激励在内的完整闭路循环，为"五个日"管理模式注入了过程管理的思想--坚持时时管理，事事管理，在时间和空间上不留死角，进而在企业管理的不同层面上都形成相对完整的闭路循环。
推行"五个日"管理模式后，青钢集团对从投入到产出全过程的人流、物流、信息流、资金流配置更加合理，企业运行质量和效率大幅提高。1997年各主要经济技术指标中仅有56%进入全国同类企业前五名，而到2000年，这一比例已上升至75%。
青钢的世纪变更之中，王玉科引导的不仅仅是青钢人的一场思维观念的革命性风暴，他还要以他的智慧引导青钢的一次管理革命。将一种最具现代性的管理思维和管理理念植入老国企日渐干涸的河床，在这样的一层意义上，青钢才真正地从原有体制中突破出来，也才真正地具有了向现代型企业转变的气象。
作为王玉科和青钢管理思想的核心，"五个日"管理模式以其鲜明的个性和前沿性的运作方式，成为中国钢铁行业在改革进程中的一个风向标，并与世界任何最先进的企业管理比肩。
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将管理当成一项艺术来进行雕琢，"五个日管理模式"的理念性和艺术性，无不体现着王玉科的个性风格。"五个日管理模式"之理念建构，也呈一个金字塔型的建筑构件，每一层都闪烁着智慧的火花，照亮了青钢的发展天空，同样也丰富了中国钢铁行业和中国国有企业改革的天空。
将管理当成一项艺术来进行雕琢，"五个日管理模式"的理念性和艺术性，无不体现着王玉科的个性风格。"五个日管理模式"之理念建构，也呈一个金字塔型的建筑构件，每一层都闪烁着智慧的火花，照亮了青钢的发展天空，同样也丰富了中国钢铁行业和中国国有企业改革的天空。
理念之一：管理是企业的总导演
王玉科认为，管理是以最佳的方法去完成各项任务的艺术和科学。青钢前几年亏损的根本原因就是管理混乱，同样的设备、物料、员工，在不同的管理者与不同的管理模式下会产生两种截然不同的结果。企业一切工作的最终支撑点就是管理。管理上不去，一切工作都不能落实。所以，王玉科始终把管理工作当成企业一切工作的总导演。
青钢对中层干部进行"五个日"管理培训。然后由中层干部向全体员工讲解"五个日"模式及所包含的大局观、系统观、价值观，同时利用各种机会宣传"五个日"管理是一个全方位互动管理过程--不仅要上级对下级进行"五个日"管理，而且要求上级对下级、各部门之间、各团队之间互相进行"五个日"管理，并由此形成"青钢职工永远为客户服务，下一道工序就是你的客户"的管理理念。并由此实施文化管理，将"五个日"管理融入青钢企业文化建设之中，推进企业由科学管理到文化管理的大转变。
"严格是管理的要义。"没有严格管理做保证，什么样的管理方法都会付之东流，难以实施。王玉科十分欣赏恩格斯的一句名言："进门者请放弃一切自治。"的确，进入一座工厂的大门。必须按照现代企业管理制度和机制运作，否则，工厂的运转势必发生紊乱。他说，企业管理的无情就是对职工最大的有情，管理的松懈就是对职工最大的伤害。王玉科从规范人的行为入手、从劳动纪律切入、从工序岗位控制、从思想意识引导，从而在全员、全方位、全过程的生产流程控制中，"五个日"管理得以贯彻落实。
--把"五个日"管理落实到生产管理，对从投入到产出全过程中的人流、物流、信息流、资金流进行合理配置，不断提升生产运行质量和效益，生产指标不断提高。第一炼钢厂钢产量今年可达120万吨，比1996年翻了一番；炉龄由1996年的1100炉达到目产的6000多炉：第二线材厂由前几年的日产300多吨，一路攀升到日产近900多吨，创同类设备的产量、成材率、消耗全国先进水平：炼铁公司高炉利用系数由1.88提高到2.90，进入全国先进行列。
--把"五个日"管理落实到成本管理，对企业的每个环节、每个侧面、每个岗位加强控制，建立起全方位、多层次、多角度的成本控制体系，即抓好生产过程的控制，又抓好购销过程的控制，推动成本管理步步深入。铁水成本每吨由1997年的1144元降至目前的847元：方坯成本由1997年的每吨1656元降至目前的1302元：钢材成本由1997年的1983元降至目前的1523元。1999年，仅比价采购一项，降低采购成本3000多万元。经过不断努力，1997年，青钢降低成本1.07亿元、1998年降低成本1.3亿元、1999年降低成本1.5亿元、2000年降低成本1.7亿元。
--把"五个日"管理落实到质量管理，他们把用户的需求和认同作为确定质量标准的重要方面，把用户的满意程度作为衡量质量高低的重要标准。在生产过程中，严格按照ISO9002标准组织生产，运用"五个日"管理法，从产品的原料投入、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、销售直到用户，进行全过程控制，稳定地生产出符合用户需要的优质产品，并开发出一大批优质新产品，其产品获山东省和青岛市名牌产品称号，并有多项产品被认定为国家级新产品。
青钢在实践中不断总结深化、细化"五个日"管理，使"五个日"管理的效果逐步展现了出来。过去企业要调整产品生产规格，需要几天的时间，现在由于开发部门、市场营销部门和生产部门的密切合作，只要几小时甚至更短的时间就能完成，大大加快了产品适应市场需求的速度，提高了企业的经济效益。由于企业经济效益与职工的利益直接挂钩，每天的工作业绩通过"日工资"显示出来，不仅使他们在实施"五个日"中尝到了甜头，而且强化了职工的"主人翁"意识，从而实现"五个日"管理的扎实推行。
经过青钢全体干部职工的共同努力，"五个日"管理从原来的完全自上而下的监控式管理转变为双向评价、横向合作与监控并存的网络式管理体系。
从集团董事长王玉科到基层团队、个人；从企业的整体战略，到各部门的职能战略，真正做到了从高到低各层次都有目标，每位员工都接受到全方位的评价和指导。从某种角度讲，青钢"五个日"管理模式发挥了与GE（通用电器）360度评价方法完全相同的作用。
理念之二：人本管理，"五个日"管理的核心
"企业的成功是用人的成功，优秀企业是优秀人才的集合。"在生产力诸要素中，人是最活跃、最积极、起决定性作用的因素，如何真正实现以人为本的管理，是中外企业家孜孜以求的梦想。而在青钢的"五个日"全控管理模式中，始终贯穿着一条主线--人本管理。
"五个日"管理建立了一套有利于人力资源发挥作用的激励机制。客观地说，我们许多企业的管理，形式的东西太多。而王玉科的"五个日"管理则恰恰针对企业管理上的形式主义这一弊端，着眼于增强企业的核心竞争力、促进科技成果产业化、培育一支高素质的员工队伍而推行出这一企业管理模式。这也正是我们这个民族能够长期兴旺发达所至关重要的问题。"五个日"管理把干部考核的标准简化为两条：首先是相关部门所承担的各项经济技术指标是否完成并达到新的水平；再就是职工群众的评价--通过对各级领导设定的可量化目标，牢牢抓住领导层这一关键层面来加强管理。为实现完全的人本管理奠定了坚实的基础。
推行"五个日"管理，使青钢得以真正实现制度面前人人平等。通过简单易行的目标分解、及时准确的分析反馈、严格公平的考核激励，既保证了职工与企业价值观的统一，又实现了制度保障下的充分自由，为职工发挥创造性，不断实现自我价值提供了有利条件。
相对于西方现代企业中更重视物质激励的特点，青钢的"五个日"管理借鉴了中国传统文化的精髓，引导员工发扬民族精神，把爱国之心升华为报国之志和兴厂之力，通过精神激励和物质激励的有机结合，达到了激励的最佳效果。
在人本管理中，企业建立自律观念的最有效的办法是：建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境。通过"五个日"管理之间形成的闭环结构，为建立职工自律意识提供了制度保障，为实现"依法治厂"和"以德治厂"创造了条件。
日目标是"由上而下"和"由下而上"目标管理的有机结合。通过制定日目标，公司为每位职工和工作团队提供了更具有可依据和可量度性的指标，面非一连串阶段性的含糊不清的目标。"五个日"管理法对日目标的考核、分析和反馈，使每个员工能够实现对自身工作自我监控，企业的所有层次同时得到真实有效的经营数据，不断针对现实提高自身工作效率。通过这一信息体系，青钢实现了信息在企业内的自由传播，成为一个有助于员工监督和调整自己的有效工具。
日反馈、日分析、日工资的另一个重要意义，在于营造出一种既合作又竞争的工作环境。通过日目标的制定，以及日考核、日反馈、日分析和日工资，青钢建立了团队之间、员工之间的比较标准，并通过日工资实与了利益分配与工作业绩的结合，仅编制日工作情况和公布日工作业绩数据就足以激发员工采取一系列改善工作的措施，这不仅促使个人努力提高他在业绩方面的排名，也使他们明白谁是最好的，并主动"见贤思齐"，以提高他们的工作效率。这种依靠人们自觉提高工作水平的方式要远远胜过自上而下的控制机制，这正是"五个日"管理的核心所在。
理念之三：创新是"五个日"的灵魂
"五个日"管理的精髓就是创新，创新几乎在青钢生产、经营的所有方面都发挥着独特的作用。
"安全为天、质量为命、育人为本、科技为先、管理为头、市场为家、用户为王"是青钢28字治厂方针。王玉科知道治厂方针的落实，必须建立在良好基础管理之上，为此，在推行"五个日"管理法之初，他就深切认识到"管理的关键在细节"的含义。
通过实施"五个日"管理，青钢所有生产经营过程都被合理地分解，每个别都明白无论是出现安全问题、产品缺陷，还是出现不能满足市场和客户需求的情况，企业和个人的利益都会受到损失；另一方面，通过"五个日"管理模式，青钢实现了对隐患及时发现，对存在的问题及时提出预防和纠正措施，对来自市场和用户提出的要求，做到当日反馈，当日决策，为治厂方针提供了强有力的制度支撑。
由于历史的欠账，青钢的设备基本停留在60年代水平上，工艺设备落后且不配套。王玉科大胆地在公司内提出：青钢要走自力更生的技改之路，以科技创新振兴青钢。
本着"高起点、少投入、快产出、高效益"的技改方针，王玉科带领全体技改人员，对每个技改项目都进行了充分的调研，科学的论证，力争选准、选好项目。4年多来，青钢人自己动手，先后完成了3号连铸机、炼铁配套工程烧结项目、新小型改造工程、第二线材厂加热炉改造等项目建设。短短4年时间，青钢共投入技改资金4.75亿元，年增效益1.68亿元。技改成功除了青钢人超前的"创新"意识，"五个日"管理同样不可没--正是有了科学的管理，青钢才能取得3号连铸机建设项目仅用147天；年产20万吨的半连续式棒材生产线仅用180天建成投产；年产烧结矿110万吨的高炉配套工程仅用13个月竣工投产，而同类工程的完成则需要30多个月。
评判一种管理方法成败的依据不在于这种方法包含多少理论观点，而在于这种方法是否能够有效解决问题。从通用电器的360度评价方法到海尔集团的OEC管理模式，都是以其简洁易行才为世人推崇。"五个日"管理同样如此。
理念之四："五个日"的与时俱进性
自1997年至今，青钢不仅完成了扭亏解困的任务，而且企业有了质的飞跃。人们不仅要问，青钢奇迹会不会是昙花一现？"五个日"管理模式的生存能力有多强？
在青钢决策者的长期规划中，未来的青钢将被建设成学习型企业，"五个日"管理模式本身就是一种文化管理。在这样的管理文化推动下，形成了管理者和执行者的危机感和危机意识，最终去寻求产生危机的根源，以达到动态推进的目的。
而今的青钢，已成为典型的"学习型"企业，在青钢上下到处弥漫着浓郁的学习气氛。走进青钢，迎面就可以看见在青钢职工学校的教学楼上，"始于教育，终于教育"的巨幅宣传牌。职工们工余时间里打扑克、下象棋的现象不多见了，代之以阅览室里查阅资料，在微机室里学习电脑，在家庭、在上下班的乘车路上看书学习；青钢宣传部门为了满足职工的求知欲望，还不失时机地推出了"班车广播"活动，数年如一日的班车广播，为塑造学习型企业提供了一块前沿阵地。
"五个日"管理模式的长久生命力还体现于企业对市场的适应性。
经济全球化的今天，企业面临着与以往完全不同的竞争环境，竞争的领域也向全球化延伸，竞争的焦点已经转移到反应速度方面--谁能对市场需求的变化敏锐感知，在第一时间内做出反应，谁就能取得竞争的胜利。通过日分析、日考核、"五个日"管理可以在最短时间内获取市场变化的信息，在别人尚未掌握相在住处的情况下就做出反应，进而获取丰厚的市场回报。
王玉科用"三个自觉"实践"三个代表"的同时，也印证了"五个日"管理模式的与时俱进性--自觉地把青钢改造成用普钢设备生产特钢新产品的企业集团，瞄准当今钢铁行业科技制高点，建投世界级钢铁行业科技制高点，建设世界级钢铁强势企业，来体现代表特进生产力的发展要求：自觉培育具有青负特色的企业文化，以精神文明的丰硕成果来体现代表先进文化的前进方向；自觉维护职工群众的权益，以全心全意依靠工人阶级办好企业来体现代表人民群众的根本利益。
从"四个日"到"五个日"的发展，是一个管理不断创新的过程，而这个过程诞生于国企改革的攻坚阶段，完善在国企扭亏解困的发展时期。
因此，任何一个模式的构筑与建立，都离不开这样的两个必要条件：前瞻性的思维以及随之而付出的实践。作为国有企业改革最成功的典范，青钢改革模式的构筑，也具有两个鲜明的特色，其一属于精神的范畴，既王玉科和青钢人舍命以赴的原动力的作用，另外，便是用理性的实践对企业每一个环节的雕琢式改革。
作为创新青钢的核心，由王玉科构建的青钢"五个日管理模式"，不但为青钢的腾飞插上了飞翔的翅膀，在一定的层次上，其管理模式的构筑与建立，也成为了最具现代性的企业运行经典之作。
既然被称之为青钢模式，其影响并不仅仅只在于青钢本身，对仍在摸索与实践相结合的国有企业改革，青钢模式都具有相当大的借鉴意义。
第四章 厚德载物：一个文化星系的回旋
厚德载物，王玉科为一个百年青钢定下了不变的基调。对于任何企业来说，只有在文化力的驱动下，才会达到至臻的境界，才会具有刚性至柔性的转化。
王玉科独特的思维视角使他看到，打造百年青钢，其实也是青钢一个企业文化星系的形成过程。追逐梦想的行程不会有止尽，在王玉科飞扬的激情之中，当青钢在整个世界的上空回旋起一个自在的企业文化星系，他的使命和责任，才终将无悔。
作为中国国有企业改革经典的突围解困的范例，对王玉科和所有青钢人来说，青钢的成就，永远只是属于今天的。在他们的思维惯性之间，青钢真正的成功，还将属于未来，属于一个用文化打造的百年青钢，属于一个拥有自身内在文化星系的青钢。
王玉科很早就意识到，只有以文化驱动力作用的青钢新世纪之路，才会平坦而具有不息的活力之源。因而，当青钢真正具备向世界一流钢铁企业冲击的势力之后，如何用文化打造百年青钢的基石，成为王玉科战略意图中的又一个重心。
王玉科深深地懂得，一个成功企业家所领导的企业，必须拥有先进的企业文化，有一个适合于企业发展的独其特色的企业文化。
青钢的企业文化犹如一个星系的回旋，有六个层次：
"求新、求异、求变"是青钢企业精神的精髓，集中体现了青钢人的开拓精神和创业理念；
"安全为天、质量为命、育人为本、科技为先、管理为头、市场为家、用户为王"是青钢一贯坚持的治厂方针；
"舍命以赴"是青钢人顽强拼搏的工作作风；
"五个日"全控联动管理是青钢的独特管理模式；
"每天都要有新作为、每天都有新提高、每天都有新前进、每天都有新成功，不断追求一个比昨天更加成功的新青钢"，"成功，是青钢人永恒的主题"，是青钢人不断追求卓越的理念；
"建设生态型、旅游型、智能型的现代化钢铁强势企业，打造百年青钢，向世界500强挺进"是青钢人的奋斗目标。
"求新、求异、求变"的企业精神：
王玉科始终坚信这样一条历史经验：守业者亡，仿效者衰，创业者兴。
"求新"是指适应客观形势的变化力求超前思维，树立创新的发展道路，采用新的工作方式，开发与推出新产品，包括有形产品和无形产品，创造新市场，占领新的营销制高点。
1995年、1996年青钢亏损1.2亿元，是一个濒临倒闭的企业，传统观念和习惯作风积重难返。因此，1997年王玉科出任总经理后，就在干部职工中反复强调：制约青钢发展的有"三座大山"--保守、愚昧和习惯势力。"求新"就是要推倒挡在自身发展道路上这"三座大山"。使青突破旧观念的，借助新的思维力量，进行自我观念的扬弃和更新。
王玉科上任初时，便提出了"进门者请放弃一切自治"、"亏本的总经理我不当"，坚持了以严治厂。
"在整个经济改革、企业发展过程当中充满着矛盾，要前进就要向落后势力做坚决的斗争，而这种反抗是无时不在，是一种非常非常的顽固势力。如果不敢向顽固势力做斗争，那么，等待你的就是失败。因此一个企业负责人，就要舍命以赴干工作，有时冒着生命的危险。当一个企业面临非常困难的时候，就必须以严治厂，走以严治厂和以德治厂相结合的道路。才能扭转乾坤，那样才能树立起群众的威信。"回顾那段岁月，王玉科仍感触至深。
"求新"不易，"求异"更不容易。
青钢人的"求异"是指努力掌握事物发展运动的特殊规律，以实现兵家所说的齐谋与齐胜。就是说，要十分注重塑造自己的个性，创造自己的特色，追求卓越，争创一流。坚持不懈地不断否定自我，在高起点、高速度、高目标的发展道路上开拓前进。
求异之路万途千辙，色彩纷呈。开发高附加值产品，进行深加工是求异；利用本地资源优势，钢厂发展海上游艇观光是求异；探索和适合青钢实际，发明行之有效的管理模式和管理方法，如"五个日"全控联动管理的发明是突出自身个性的求异。
求异，才有齐谋出，求异，才能出奇制胜。譬如，青钢开发新产品就和别人不一样，按过去的传统做法是用几个月甚至几年才能开发出一个新产品。但是市场变化太快，发现市场是瞬间的，必须用闪电般的速度去占领市场，这就要闪电般地去开发产品，闪电般地生产出产品来。
在1997年企业经营举步维艰，王玉科就清楚地意识到，要在钢铁市场上占有一席之地，就必须有好的产品、优质的产品推荐给用户。
然而，要想在短时间内开发出产品来，困境中的青钢凭着什么？
当时的王玉科从市场上敏锐地发现当时国内市场上紧缺焊条钢、焊丝钢，中国缺百万吨的产量而市场上只能生产出20万吨。王玉科和青钢人正是抓住这难得的机遇，用了三个月开发出了焊条钢、焊丝钢的产品来，当时在开发之前青钢并没有这样的技术。
因此王玉科就采取鲁迅先生所说的那样拿来主义去运作，邀请十几名生产特钢的专家来到青钢，奉献一切技术，让他们施展才能，给他们一个平台，从而开发出一个又一个的新产品来。现在焊条钢在中国销量是200万吨，而青钢就向市场提供130万吨。至此。青钢已经左右着焊条钢市场的形势。
这就是青钢的"求异"。
"求异"，还在于追求不一样的速度。当时的在青钢只有十几名工程技术人员，用这十几名来开发产品显然是不行的，因此青钢开展了一个人民战争方式来打赢这场战争，建立一个产品开发体系，从最基础的班组、工段到分厂再到处室的开发体系，由工人、干革命部、技术人员组成的一发产品队伍，从有技术的工人到有技术专长的干部。
如今青钢的技术干部都是大专以上水平，也就是这样的开发队伍。每天深入现场进行开发工作，从炉前到各重工业岗位上形成了微机网络系统，为开发新产品奠定了良好基础。青钢产品开发是一条龙式开发，从班组到工段到车间各处室都一心一意地为开发产品而工作，青钢的新产品始终处于领先位置。主导产品创处理"全国钢铁市场第一品牌"并创出了"全国500最具价值"的企业品牌。
当时97年青钢人提出了用十年时间打造强势企业目标，这样的决策，正是"求变"。
青钢人所说的"求变"是要求自己"从骨子里"转变自身的思维、观念、工作作风和工作方式，以适应环境的变化。
变才能"无穷如天地，不竭如江海"；变才能创造差异，才能从前人没有意料的、别人一时还未认识到的地方萌发新创意，定出新谋略，探索出企业的"青春源泉"。
王玉科有一个基本思想：凡是做出一些决策之后，就必须赶快行动，从行动当中去寻找战略，每行动一步再去寻找下一步战略，若不然凭想象的战略往往都是脱离实际。
在青钢的实践当中，王玉科从行动到战略当中去寻找到更加高的谋略。青钢在发展中得出结论：管理是企业的总导演。能够指挥各种各样的庞大的乐队。而这种导演管理方法需要耐心、实践、吃苦，否则你这个领导者是不会导演出一个好作品来的。在导演过程中去摸索出规律来，然后再去寻找更加趋于完善的导演工作方法。"求变"是青钢整个管理过程当中的一个核心。
青钢的主导价值观体系
"安全为天、质量为命、育人为本、科技为先、管理为头、市场为家、用户为王"是青钢一贯坚持的治厂方针。
一个企业的治厂方针就是这个企业的生产经营理念。
青钢的治厂方针已经成为青钢一切工作的得为准则，并以此为基准，形成了青钢的主导价值观体系。
"质量为命"提出的质量决不是产品质理，而是工作质量。王玉科和青钢人曾借鉴世界各大企业进行比较，法国的、美国的，著名企业家李嘉诚、王永庆等等。这个质量是从投入到产出全员的、全方位的、全过程的准则。因此，质量为命的观点，是管理当中的综合的观点。"管理为头"，管理是齐家治国平天下之大道。
《孙子兵法》说：令之以文，齐之以武。王玉科认为管理为头也就是文武之道，没有管理为头就不能做到齐家治国平天下之大道。
1997年以来，青钢一直坚持的用人方针是：德才兼备，以德先。有德有才放手用；德强才弱勉强用；有才无德不能用。
青钢的用人制度，"能用人者，无敌于天下"。从古至今，用人都是德才兼备。怎样用人，王玉科的思维与别人不一样。第一用能人，凡是有管理能力的人，就可走上领导岗位，启用他们大刀阔斧工作，迅速改变青钢。第二大量启用品行好的人。那么只有德没有才的人怎么办？那就进行培养。青钢的理念有一条是始于教育，终于教育，青钢先后派了31名干部到海洋大学进修研究生，派到澳大利亚进行海外深造。在任用干部上，首要的就是德才兼备，好多人是有德而缺乏才，就加强教育培训，进行培养，致力于建设一支政治强、业务精、纪律严、作风正的干部队伍，这就企业发展必不可少的人才资本和人力资源。
炼钢先炼人。没有干部的增长点，就没有事业的增长点，王玉科对"干部"的解释是：常人不能做的事，你得能做；常人不能吃的苦，你得能吃；常人不能管理的事，你得能管理。他号召青钢领导干部从"骨子里转变作风"，克服官僚主义，必须做到"艰苦奋斗、廉洁勤政、政绩突出、关心职工"。干部作风的转变，极大地激发了全体职工投身干事创业的激情，促进了事业更加兴旺发达。青钢的干部们没有星期天，周六、周日就和平常一样到企业工作，大家每天都在夜以继日地工作，率先体现出舍命以赴的精神。
企业核心竞争力
现在，青钢企业管理已从"经验管理"、"科学管理"阶段发展到了"文化管理"阶段。
"企业文化"是企业生存和发展的"元气"，是企业核心竞争力的活力的之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。
什么是企业的核心竞争力？王玉科则认为企业竞争力是一个能力体系，包括企业的研究开发能力、资源综合利用能力、对外部环境的适应能力、市场竞争能力等。
在企业众多能力的体系中，其核心能力就是企业所有能力的精髓部分，像一棵树的树根，对树的成长和生命力具有决定性的作用。因此，青钢的核心竞争力，就是青钢特有的能够给青钢带来竞争优势和超额收益的、具有战略价值的能力，也可以说是青钢的比较大的优势。
竞争是无情的，它的确会使人有"成者为王，败者为寇"的感觉。世界500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤了进来。
青钢在把提高自己的核心竞争力作为战略重点时，特别强调：核心竞争力能为用户创造更好的价值；核心竞争力具有本企业明星的独特性；核心竞争力应当具有扩展性，或称之为延展性；核心竞争力是一个不断发展提高的动态过程。
在好多人的意识之中，传统产品都认为没有前途，没有机遇，新产品的时候则具有生命力。王玉科则有自己独特的认识，他根据多年的管理经验认为，要想占领市场，其一是传统产品必须质量是第一位的，真正适应用户的需要。其二是必须是低成本的，那么反过来其生产传统产品的钢铁企业也必须达到负能源生产，就是说生产传统产品必须用低成本达到一流质量。
王玉科认为具备了这两点再加上服务第一，那么肯定是能够占领市场。而正是青钢采取了这两点，青钢的赢利能力达到了全国冶金吨钢赢利第七位。
在新产品开发上，青钢也采用了一些新的独特方法。面对市场的多样化，青钢加大了用生产普钢的设备生产特钢，轴承钢、焊丝、焊条钢、子午轮胎用钢丝这些特钢系列。这需要具备钢铁设计院能力的人才能开发出来，青钢却是借助了国际力量来开发产品，打造出青钢牌的特钢。中国没有研究出这些特钢，青钢就着手开发。
青钢的企业核心竞争力便是整合社会、国际资源为本企业服务，稳定提高其竞争力。
厚德载物：青钢企业文化建设的支柱
"厚德载物"一说，源自《周易》，有"唯厚德能承载天下之物"之意。为实现以德治厂的战略目标，王玉科提出的"厚德载物，积贤为首"的治厂训律，成为青钢企业文化建设的新原则、新方略，全体青钢人则以自己的实际行动努力遵循着"以德治厂，厚德载物"的训律，他们把舍命以赴的努力工作视为最优的操守，把企业发展作为最崇高的目标，自觉提高道德意识，陶冶道德情感，磨练道德意志，确立道德信念，培养道德习惯，推动青钢的企业道德建设不断发展。
"舍命以赴，只争朝夕"，青钢的"厚德载物"，从另一个角度，同样也反映了王玉科个体生命所富含的一份"德"。担当青钢突危解困的掌门人，此时的王玉科已是知天命的年龄了。然而，也正是这样的一种"舍命以赴"精神的驱动，他迎来了自己人生的真正春天，一如青钢也迎来了一个从体制樊篱之中突破后走入春天一样。对于王玉科，他饱经风霜和忧患的人生，也因为此次转化而饱满出最强健的力量。
作为个体生命所展示的"德"，王玉科不仅仅赋予给青钢强悍的发展动力，同时，也为他理想中的为中华民族经济伟大复兴，撰写了一本教科书式的实践范本。
时代和命运曾让王玉科追逐着风的流向，辗转了大半个中国。但他从来没有离开过中国的钢铁事业，从来没有放弃过心中追寻的理念："没有非凡的品质成就不了非凡的事业！"
这样的"德"，王玉科他同样也要烙印在青钢的世纪发展血液之中。
厚德载物，王玉科为一个百年青钢定下了不变的基调。对于任何企业来说，只有在文化力的驱动下，才会达到至臻的境界，才会具有刚性至柔性的转化。
王玉科独特的思维视角使他看到，打造百年青钢，其实也是青钢一个企业文化星系的形成过程。追逐梦想的行程不会有止尽，在王玉科飞扬的激情之中，当青钢在整个世界的上空回旋起一个自在的企业文化星系，他的使命和责任，才终将无悔。
结 语 理性的激情与激情的理性
读解青钢模式的内核，只有两个着眼点：一则激情，二则理性。
而从另一种角度上看，激情和理性又是颇为矛盾和对立的两类情绪。倘若激情是飞扬的火焰，那么，理性则是澄澈的水。
是什么让王玉科的生命质地之中，充满了这样"矛盾"对立的两类情绪呢？更为奇异的是，它们又如此和谐如此明晰地呈示在他所追求的事业里。
激情，能让王玉科舍命以赴。这样的激情，随着青钢改革的进程以及突破性的发展，又如同一缕精神血脉般潜入到了整个青钢。
理性，则让王玉科如至纯、至澈的水一样地思考。在他的思维世界里，他总是站在一种非比寻常的高度思考着青钢的突围，青钢的发展，乃至青钢的未来定位。
从理性的激情到激情的理性，则构成了一个国企改革典范的青钢的世纪之思，构成了企业家王玉科生命与事业和谐统一的基点和亮点。
当现今许多的国企们仍在改革底线内蹒跚不前，错失许多改革良机，而以企业灾难性后果取悦空洞乏味的概念性政治游戏的时候，他们或缺的，便是王玉科和青钢人所拥有的这样一种激情与理性。
显然，作为中国当代优秀企业家，王玉科的智慧和勇气，在很大程度上，决定了青钢改革的成败。他的这种"生命核变效应"，印证的正是中国国有企业改革最需要的一种品质：用理性的智慧寻找大市场中企业的发展定位和发展方向，用勇毅的智慧穿越错综复杂的矛盾和禁围，这样的改革，才将会成功。这种成功，不仅仅是一个企业的，而完全属于时代和必然。
不难发现，破译王玉科，解读王玉科，一个"情"字，似乎完全可以概括王玉科生命质地中最高贵的品格，既从飞扬的生命"激情"到对青钢事业而"忘情"，再到体现生命整体价值的"真情"，王玉科也总是在不断地追求着不同的人生境界，最终则完成了一种常人所难于做到的是：忘却自己的存在，将存在变成一种责任。
这是负载在王玉科人生和事业体系之上的一份沉甸甸的"责任"。
对于王玉科，这份责任，在于怎样振兴青钢，在于怎样构建一个百年强势企业，同样，从更高的层面上看王玉科的"责任"，则是怎样从国有企业改革的时代迷雾中突围出来，为中国钢铁产业的新千年之路拓展出深度和广度。
理性的激情，让生命永远充满阳光的亮泽和劲韧；
激情的理性，让智慧焕发永远宝石的灵感和玄韵。
一个人、一个企业、一个民族皆可成范。
资智可鉴，通鉴百年。
葛诗谦简介
葛诗谦，著名作家。曾任《中国文学》杂志社副主编、中共中央党校《中国市场经济报》副社长兼副总编辑、经济日报报业集团《名牌时报》副总编辑、兼任中国社会名人工作委员会、中华名人协会副会长；清华大学总裁同学会顾问等职。在国内外发表作品800多万字，并有多篇选入《新华文摘》、《中国诗人成名作选》诸选刊、选集。有《葛诗谦诗选》、《中国经济100人》（六卷本）等多部著作问世。他成功地策划、主编了大型爱国主义宣传画集《跨世纪的交流─中国当代科学家、艺术家、企业家共话21世纪》；《构筑企业形象工程·中国龙走向新世纪》等。长诗《中国，是自豪的东道主》荣获由中共中央宣传部、亚运会组织运动委员会、人民日报社、中央电视台等38家管理部门、文学组织、新闻单位联合举办的"亚运会优秀文艺作品"大奖二等奖头名（一等奖空缺）。由其策划、编剧的四幕话剧《少年邓小平的故事》1998年6月晋中南海演出，受到党和国家领导人的高度赞扬，在社会上引起强烈反响。近年除正常编务和文学创作外，提出并建构"两前"文学理论，并成为我国"两前"文学的实践者。
