”在公益和效益之间平衡游走无疑需要高超的博弈技巧。用10年的时间，在诸多润物无声般的细小变化中，青岛公交在这悖论般的两极中找到均衡

   &nbs p10年间，企业总资产从1.36亿元增长到13.41亿元，企业净资产从1553万元增加到5.5亿元，分别增长了10倍和35倍。

    10年间，企业自筹资金5亿元，使营运车辆从1021辆增加到3352辆，营运线路条数从57条增加到159条。

    10年间，企业年客运收入从1.24亿元增长到5.72亿元，企业年上缴税费从190万元增长到4423万元。

    10年间，企业发生了从每年接受政府补贴几千万元到不要政府一分钱且年盈利几千万元的巨变。

    10年间，企业从负债过亿逐步发展壮大到国有资产保值增值3个多亿。

    这家企业就是青岛公交集团。

    作为一家老国有企业，10年来，青岛公交集团通过坚持不懈的努力成功地实现了凤凰涅般的再生，使企业经营规模不断扩大，客运市场竞争能力不断增强，在较好地改善青岛市居民出行的乘车环境和乘车条件的同时，成功地闯出一条发展公交、振兴企业的新路子，其“改革与管理并举，‘输血’与‘造血’互动”的发展模式得到国家建设部的充分肯定，同上海、深圳的公交改革一起被列为全国公交改革三大模式之一，称为“青岛模式”，同时也为城市公益性事业的发展提供了许多有益的启示。

    在青岛公交集团改革发展站在一个新起点的时候，我们有必要对其“十年磨一剑”的非凡创举作一回顾和分析。

    冲破“襁褓”寻找生机

    公交集团总裁徐金龙回忆起上个世纪90年代初期到中期的青岛公交时说：“那是一番比较凄惨的景象”。

    1992年至1994年，由于票价和成本长期倒挂增支因素太多、客运市场放开后公交营运受到冲击、企业自身市场观念不强风险和竞争意识淡薄以及缺乏科学合理的激励机制和制约机制等原因，使当时的公交总公司连年亏损，3年累计亏损近1.2亿元。随之带来的则是“乘车难”现象越来越严重，服务质量差，乘客投诉多，群众意见大，职工思想浮动，企业的经营管理到了难以为继的程度。而与此同时，公交总公司却捧着一个“金饭碗”在要饭吃。在市民上下班高峰期间，有的公交车一个平方米内可以站上十几位乘客，“乘车难”中蕴藏着巨大的市场潜力。

    在这种举步维艰的情况下，是继续“找市长”过那种政府“襁褓”呵护下的日子，还是主动“找市场”寻求新的生机？徐金龙和公司一班人经过深思熟虑后认为，“襁褓”之内无市场，如果继续靠政府‘输血’，解决不了根本问题，只有全面改革管理和运营机制，冲破“襁褓”实施“造血”突围才能够找到生存的机会，而在当时，这也是惟一的一条生路。

    如今，回忆起当时的决策，徐金龙说，正是这种观念的变革才造就了今天公交的辉煌，而作为一个受计划经济影响巨大的国有公益性企业，当时能够这样自我破除等、靠、要思想确实需要很大的勇气。

    解开“症结”强身健体

    青岛公交一班人当时在仔细剖析影响企业发展的原因时发现，曾沿袭多年的公交月票制是主要症结之一。1995年8月，青岛公交果断地以票制改革为突破口，启动了“票制、体制、机制”综合配套改革。

    1995年，公交总公司在市政府的支持下实行了票制改革，以本式月票取代了卡式月票，端掉了月票“大锅饭”，解决了月票收入无法统计到路线、车组，而按里程分配的弊端，并为划小核算单位，实行单车内部利润核算，进而改革管理体制、转换经营机制创造了条件。在此期间，企业与政府签订了补贴包干合同，政府每年给予企业补贴5500万元和税金先缴后返的优惠政策，企业与所属各分公司实行了补贴切块包干，“分灶吃饭”的“法人化管理”，各路队与车组实行了“内部利润承包、超利归已、欠利自负、风险抵押”的承包考核办法，总公司与分公司、分公司与路队、路队与车组层层签订包干合同，明确各方的责、权、利。以上措施极大地调动了各级管理人员和行车人员的积极性，驾驶员从承包前的甩客到承包后的等客，发生了巨大变化，驾乘人员见了乘客亲了，乘客普遍反映公交车好坐了。企业的社会效益和经济效益均有较大的提高，实现了政府、市民、企业和职工“四满意”。

    接下来的一个大动作便是推行现代企业制度，调整经营结构，目的就是让企业强筋壮骨。

    公交总公司的扩大再生产在1995年以前完全是依靠政府投资，1995年以后，随着市场经济的逐步深入和客运市场的竞争，企业的竞争意识逐步增强，1997年至1998年企业通过推行现代企业制度，先后设立了巴士股份有限公司和客车制修股份有限公司，并于1998年底组建了青岛公交集团，闯出了一条推行现代企业制度、多元化融资、负债经营、大刀阔斧地发展公交的新路子。这当中，不乏一些精彩之作，如大力发展专线车，并实行优质优价；积极实施无人售票，并以IC卡替代本式月票；试点车辆保修制度改革等等。这些措施的实施，使企业得到了突飞猛进的发展，企业的社会效益和经济效益又上了一个台阶，企业的主营业务收入、客运收入都有较大幅度的提高，劳动成本和车辆保修成本大大降低，利润总额1997年为981万元、1998年为2175万元。

    2001年下半年，青岛公交彻底“断奶”，不再要政府一分钱补贴，企业逐渐走上了良性发展轨道。

    瞄准市场自我“造血”

    青岛公交能有今天这么持续、稳定、高效的发展，与其确立的“瞄准市场自我‘造血’”的战略有很大的关系。青岛公交集团组建后，徐金龙和集团领导班子及时地确立了“集团化发展、多元化投融资、综合性经营、科学化管理、品牌化服务”的发展战略。围绕这个发展战略，青岛公交接连走了几步好“棋”———

    首先，大刀阔斧的管理模式改革与创新。通过专业化剥离、规模化整合，确立了营运中心、维修中心、物资中心、场站中心、财务中心、信息中心“六大中心管理模式”，形成了纵向到底、横向联动、互相依存、有偿服务的管理格局，从而使集团在高速发展的过程中，进一步强化对企业走向的控制力和应变能力，以共同抵御未来客运市场发展中将会出现的诸多不确定因素的冲击。可以说，这六大中心的推出和运营，为公交集团化发展奠定了基础。

    其次，高歌猛进的多元化投融资、资本化运作。

    融资方面妙招迭出：其一是联合深圳公交、杭州公交、南宁公交和上海鸿隆电子技术有限公司共同发起组建拟上市公司———青岛公交集团宏达巴士股份有限公司，该公司总股本1亿股，净资产1.2亿元，股本结构为集团公司占总股本的53％，其他法人单位和自然人占总股本的47％，融资总额5640万元。目前该公司正严格按照拟上市公司的管理模式进行运作和经营，一旦上市，将为改善青岛城市公共交通面貌、迎接2008奥帆赛创造良好的条件。其二是组建青岛公交集团投资发展公司，该公司是以公交集团广大管理人员为主体出资组建的。股本总额为3700万股，其中社会法人股1000万股，公交集团管理人员组成的工会股2700万股。该公司的成立，为克服投资“瓶颈”、提高投资收益奠定了基础。其三是客车项目“挂大靠强”。瞄准发展客车制造业这个大项目，2004年底青岛公交集团与上海申沃客车有限公司合资组建了青岛申沃客车股份有限公司。该公司总股本为3500万股，青岛公交集团与上海申沃客车有限公司并列第一大股东，该公司的组建为引进客车生产先进技术和科学管理模式，以及拓展客车销售市场奠定了良好的基础。其四是跨行业组建公交集团汽车租赁股份有限公司，公交集团联合青岛国信实业公司等5家社会法人单位，共同发起设立了注册资本1000万元的青岛公交集团汽车租赁股份有限公司，该公司目前已形成了非常良好的发展势头。

    这四个妙招不仅扩大了公交集团的经营规模，更重要的是藉此妙招大大增强了公交集团抗击市场风险和参与市场竞争的能力。

    投资方面也不乏杰作：其一，投资胶州，组建青岛公交集团胶州巴士有限责任公司。目前该公司经营稳步提高，年投资回报率在10％以上。其二，投资莱西，组建青岛公交集团莱西巴士有限责任公司。目前该公司经营逐渐走向良性循环。其三，跨地区投资湖南株洲公交发展股份有限公司。该公司按照拟上市公司的要求规范运作，年投资回报率在15％左右。其四，今年3月、6月先后投资柳州公交和西安公交，其中注资柳州公交800万元，注资西安公交1000万元，均占总股的10％，年投资回报率均在10％以上。

    第三，开展综合性经营，实施五大产业并举。

    城市公共交通是公益性的服务业，其票价由政府定价，其定价原则是保本微利，正因为如此，其抗风险能力极其微弱。公交集团根据自身的这一特点，经过多年的探索，确定了在搞好客运服务业的同时，发展与客运服务业相关的产业，提出了“公交客运、客车制造、出租汽车、汽车租赁、公交广告”五大支柱产业共同发展的思路，以增强企业的抗风险能力，提高企业的活力。多年来，集团公司是这样想的，也是这样努力去做的，多种经营利润逐年提高，投资收益从1994年的174万元逐年攀升至去年的1631万元。

    第四，实施科学化管理，逐步由劳动密集型向管理进步、技术进步转变。

    10年来，公交集团在这方面做了大量工作。如大力推行无人售票、实行电子报站器服务，既降低人车配比，又提高了收入；实行IC卡结算方式，既提高了结算效率，又减少了结算队伍；推行热线电话监督方式，既减少各种稽查队伍，又提高了规范服务的自觉性。尤其是集团公司利用信息化来带动公交的科学化，通过开发和应用计算机软件技术，搭建起了公交信息化管理平台，先后将企业的会计电算化、物资超市化管理、营运调度、安全管理等纳入计算机网络管理体系，对深化企业管理、提升管理效益发挥了重大作用。2004年公交集团运用卫星定位、现代通讯和地理信息的“3G”技术实现了运行信息监控，电子信息站牌和车载信息终端共同组成的公交智能调度系统，初步实现了驾驶员和调度员的信息交互和可视化调度。传统的既费时又费力的调度人工排班、抄班程序被快捷高效的计算机技术所代替。

    ……

    可以说，正是有了这一系列重大正确的决策，才使得公交集团从小到大、由弱转强，得到了快速发展，公交集团自身的“造血”功能得以日趋完善。

    化解“乘车难”便民利民

    以人为本，始终坚持城市公共交通为生产、人民生活服务的方针是企业获得快速发展的根本。徐金龙经常讲的非常朴实的一句话是：“小区建到哪里，公交车就要通到哪里。要方便市民，公共交通在城市中就不能留盲区。”

    10年来，公交集团积极引导各公交企业采取各种方式融资、引资，加速了公交车辆的更新换代和结构调整。十年间，整个集团先后自筹资金5亿多元，购置新车2600余辆，改造车辆近800辆，开辟新线路100余条，极大地方便了市民的出行。更新后的公交车外观漂亮，乘坐舒适。有的公交车新增加了冷暖风系统和电脑报站器，有的配置了电子滚动显示屏，有的公交车安上座椅背套、防寒坐垫、绒包扶手、踏步防滑垫，有的车厢内备有车载闭路电视、线路沿途旅游景点宣传图片等。司乘人员用他们的勤劳双手和聪明智慧将每台车车厢都布置得别具一格，形成了一车一景。

    豪华车、空调车、大巴车、中巴车，快速线、校车线、购物线、旅游线、郊区线，出门最多5分钟就能坐上公交车，市区出行到达目的地最多换乘两次车，人性化和温情化的“日新巴士”公交服务……可以说，10年来，青岛公交的日益现代化，有力地提升了城市档次和城市管理水平，也给青岛市民和外地游客乘车出行带来许多舒适与便捷。

    面对公交辉煌的业绩，徐金龙却没有松一口气，如今在他和集团领导班子的脑海里，又在思索着新的发展策略。比如，成立市郊公交股份制公司，比如宏达巴士公司的上市，比如发展、管理、技术进步、服务理念、人才支撑的再度创新等等。

    相信经过市场大潮冲击和磨炼后拥有强壮筋骨的青岛公交集团在未来的发展中一定能够驶出一片更宽阔的天地来。本报记者霍峰傅学军摄