６月２９日，青岛大学会议室里，校长徐建培率班子成员正在对各学院的院长们进行联组“会审”，讲台上院长们陈述年度任务、三年规划；台下，校级领导当场评议，敲定最后下达指标。徐建培在会上宣布，除了上半年制定目标、下半年年终考核外，大学不再过问学院的日常管理。过程控制 变为目标控制。青岛大学这种“撒手锏”式的改革带来的“震荡”由此迸发。

　　　院长比校长大？

　　青岛大学校长徐建培将这次改革概括成“五权”下放：即机构设置权下放――学院可设置调整内部教学、科研组织形式和办事机构；人事管理权下放――在学校编制范围内，学院有权自主确定岗位设置的具体方案，有权引进高层次人才；经费使用权下放―――学校对学院实行经费总额动态包干制，学院将学校划拨的包干经费与自筹经费捆在一起，按财务规定支配使用；办学管理权下放――学院有权在教务部门同意下，调整专业方向和课程设置。在学校授权下，学院可与社会联合办学，开办学历和非学历教育；岗位津贴分配权下放――学院有权根据情况确定教学、科研人员的岗位等级。

　　改革后，院长拥有了自主决策、自主分配的权力，校长的管理权变得更加精简、明了，可以集中精力抓好事关全校发展的大事。

　　青岛大学是１９９３年５月由原青岛大学、山东纺织工学院、青岛医学院、青岛师范专科学校合并组建而成的。有人认为，从合并办学，再到今天的“权力下放”，岂不是在走回头路？

　　青岛大学法学院王圣诵院长认为，长期以来我国高等学校的管理模式一直沿用高度集权的模式，在学校内部，权力主要集中于校部机关，作为承担学科建设、教学改革以及科研主要任务的院系一级没有或很少有自主权，特别是没有财权、人事权；随着高等学校规模的扩大，尤其是大幅度扩招以来，高等学校的学生规模急剧扩大，万人大学已经非常普遍，３万人以上的大学也不鲜见。在这种条件下，集权管理模式已经不适应高等学校管理的需要，向院系放权、使学院成为拥有相应自主权、能够自我发展的相对独立的办学实体，已经是大势所趋。　　

　　他举了个例子，法学院原来一线师资缺编达３３人，向学校要了几年也没有改观；实行权力下放后，学院有了自主选聘权，就可以自己根据岗位情况，在校内甚至到国内高校选聘能手，待遇双方敲定，只须到学校备案即可。

　　权力下放不掺水？

　　“学校已经把今年的院管经费下拨到学院的名下，我这个院长能动用的资金不下几百万元，这个财权没有掺一点水分”，青岛大学文学院的徐宏力院长告诉记者，学校说话算数，学院心里更有底了。

　　据介绍，这次改革制定了详细的保障方案，确保权力下放不打折。学校校部机关先行“变脸”，像人事处对学院提报的人事事项一律由审批改为备案，只对学院的岗位任职条件提出指导性意见，对各岗位等级的津贴差距确定比例系数，而具体的任职条件由各学院根据学科特点和发展需要自行确定，津贴的具体数额由各学院根据自身经费情况自行确定。　　

　　法学院王圣诵院长讲到，今年非典疫情发生后，学院及时给学生、老师购置了口罩、消毒液等防护用品，没有像以前一样先请示、汇报，再到几个部门会签，而是学院自己说了算，立说立行。

　　　院长绩效谁来评？

　　这么多权力下放给学院，但院长们却并不轻松。徐宏力院长介绍，现在为了新上博士点，争取资金等，专门成立了项目发展办公室，５位从学院行政岗位落聘的挂编人员专门跑项目，拿项目工资，学院已经向学校立下“军令状”，完不成目标就要“出局”。这些都是以前没有过的。

　　怎么来评定学院的目标完成情况？在青岛大学的改革方案中，记者看到一串串量化的考核指标：像学院在学科梯队建设中，要求导师队伍中承担科研项目的人数要达到９０％；在教学工作中，高级职称任主讲的比例要达到９０％；４０％以上的教师要承担或参加校级以上教学研究项目等等。这些全都写入了学院的目标管理任务书，在年终考核时逐一“过筛”。

　　尤其引人注目的是，青岛大学这次改革将学院改革和人事分配制度改革同步实施，规定对教师及其它专业技术人员实行聘任制，对管理人员逐步向高等教育职员制过度，对工勤人员实行劳动合同制，与“三制”相适应，青岛大学还规定了全员末位淘汰的办法，在任期考核中被确定为不合格的，不再续聘原岗位，一般应低聘甚至解聘，使校部领导、院长直至每个教师、管理人员站在了同一标尺上，避免了改革造成新的利益不均衡。

　　对年终考核优秀的学院，奖励学院１０万元；对完不成目标的调整工作岗位。兑现年终奖惩后，同一岗位的收入差距有可能超过数万元。刘国良