著名企業家王玉科和青鋼模式的觀察与思考
·葛詩謙·
目 錄
序 曲 激情哲學与思辨体系
第 一 章 世紀視野：飛揚与升騰的力量
第 二 章 改革視角：一半海水，一半火焰
第 三 章 創新青鋼：模式的构筑与建立
第 四 章 厚德載物：一個
文化星系的回旋
結 語 理性的激情与激情的理性
內容提要：
·堪把危崖作新岸，于無极處好長歌。
·三山半路，二水中分。青鋼兩种思維沖突的臨界點可以用一個确切的時間來衡定：1997年2月17日。青鋼歷史的一道分水岭于是也在1997年的2月17日誕生。這一天，王玉科帶著他"舍命以赴"的生命哲學擔當起了青鋼的掌門人。自此，青鋼也開始了它激情的世紀之旅：如同噴薄的朝陽一樣，王玉科和青鋼在黃海之濱的青島，為中國國有企業改革導演了一場經典的突圍解圍、締造輝煌的成功范例。
·巨變的青鋼只有一個主題是不變的，這就是激情的青鋼。當激情揉入理性，改革建立于戰略高度，思維不停地創新，精神的力量驅動追求的勇气，這樣的青鋼，還有什么奇跡不能創造？舍命以赴，是青鋼的一种气勢、一种骨气、一种意志、更是一种強大的精神力量。
·因為不變，而鑄就永恒；因為求變，而贏得新生。
·一半火焰，一半海水。在兩個世界的交錯運行之中，只有當舊的体系坍塌，新的秩序才會建立，而從這樣的視角看待國有企業改革，兩种交錯的力量孰強孰弱，也決定了改革的成敗与否。對于國有企業改革乃至整個中國的改革事業而言，成敗之關鍵，便是改革者內心擁有的勇气和穿越重圍的力量。
·破譯王玉科，解讀王玉科，一個"情"字，似乎完全可以概括王玉科生命質地中最高貴的品格，既從飛揚的生命"激情"到對青鋼事業而"忘情"，再到体現生命整体价值的"真情"，王玉科也總是在不斷地追求著不同的人生境界，最終則完成了一种常人所難于做到的是：忘卻自己的存在，將存在變成一种責任。
序曲 激情哲學与思辨体系
三山半路，二水中分。
青鋼兩种思維沖突的臨界點可以用一個确切的時間來衡定：1997年2月17日。
對于絕大多數的國有企業而言，在20世紀最后一縷夕照的映射下，勿容置疑，兩种思維沖突不可爭議地成為世紀黃昏的主題：一方面當然是數十年來体制的產物；另一方面是改革的鋒刃。在此消彼長的不斷沖突中，中國國有企業也在艱辛地進行著20世紀的最后一段行程。
力与力角斗，思維与思維交鋒，潛移默化于中國國有企業脈動里的，自始至終也只有這兩個字：改革。
然而，對于向著新的千年沖刺的國企，當時的青鋼卻是一個特例，"改革"兩字對20世紀九十年代中期的青鋼來說，仿佛是一座建立在空中的樓閣。自進入市場經濟以來，這家曾有著光榮傳統的鋼鐵企業便不斷的沉淪、沉淪--直至黑夜般的"海洋"底部，看不見一絲微弱的星光与希望。
一半是海水，一半是火焰。青鋼歷史的一道分水岭于是也在1997年的2月17日誕生。這一天，王玉科帶著他"舍命以赴"的生命哲學擔當起了青鋼的掌門人。風吹旌自舞，大纛勵鐵軍。自此，青鋼也開始了它激情的世紀之旅：如同噴薄的朝陽一樣，王玉科和青鋼在黃海之濱的青島，為中國國有企業改革創生了一個經典的突圍解圍、締造輝煌的成功范例。
作為青鋼跨向世紀之旅的一個使命，王玉科賦予青鋼激情哲學的一個激情亮點便是：國企的命運不是被動地等待它沉淪于市場，而是要徹底地摒棄傳統体制的陰影，理性地、主動地打破改革的底線。
而從另一個角度上看待青鋼的世紀之變，還不僅僅只是改革方面所取得的成就， 一种更為內在的變更同樣也主導了青鋼史詩般的世紀之變。
一個优秀企業的成功，首先在于企業家所成功地領導企業進行一場思想觀念大變更，能夠以超常規的思維和思維方式，不斷地引導企業向更高的目標、更遠的前景發展，不斷地构建新思想、新理念、新方略，進而形成适應時代發展和推動企業永續經營的戰略決策。
實踐證明，王玉科的激情哲學也由而形成了青鋼一种內質的思辨体系：在他的帶領下，青鋼以"舍命以赴"的精神，以厚德載物、積賢為道的企業文化，并以青鋼核心价值觀及由此產生出來的一系列企業理念，用科學發展觀戰胜"守舊、落后、愚昧"的思想觀念，創造了青鋼史上的發展奇跡。青鋼思想觀念上風暴般的創新和革命，同樣也引領了青鋼管理、技術、發展戰略上的全方位創新和革命。
一個体系的形成，同時也宣告一個舊有建筑的瓦解，不斷的碰撞与更新之中，王玉科和青鋼，演繹了中國國有企業在世紀与世紀轉向中的一篇華彩樂章。這恰是一個具有雙重特性的時空坐標：一則是世紀的更迭吐故納新；另則是正處于國有企業改革的攻堅階段的中國。誰能拔冗靄而見崢嶸？翹楚在先，一鳴喚春！青鋼的改革的成功因此也更具有耐人尋味的意義和价值。
千年晨色染新夢。如今，一個走向世界的強勢青鋼已然形成，在它■亮的世紀視野里，激情成為一种旋律，激情是為一种精神，激情堪為一种要素。客觀公正地論說著一個個体生命和整体生命相融、相生的現實神話。
改革的神話。中國國企复興的神話。
第一章 世紀視野：飛揚与升騰的力量
一道世紀的旅程，在飛揚的夢想之中跳躍著不斷升騰的力量，永恒的追索，永遠的激情。穿越如晦的風雨和陰暗的界限，世紀黎明的晨曦間，幻化出一只浴火重生的鳳凰。
如今的王玉科和青鋼人的視野里，新的千年便是他們追逐的方向。他們打造百年青鋼、构建一個世界強勢鋼鐵企業的雄心，也正沿著新千年的方向如疾風般行進著。
鋼鐵行業雖然被稱之為"夕陽產業"，但不同的理解和不同的思維方式卻會產生對鋼鐵產業不同的評定，就王玉科和青鋼人看來，作為中國民族工業向世界沖擊的脊梁，鋼鐵產業依然是一輪世紀朝陽。
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改革，作為一個貫穿我們這個時代的主題，需要一份清澈的理性。將改革的鋒刃划破人為圈定的舊有思維体系，改革的路子才可能因之而越走越寬廣。
改革也是有深度的。今日青鋼，可以說是當代中國國企改革和國企振興的一個奇跡。王玉科用富于前瞻性的思維与實踐，通過經典性的運作，使青鋼成為了中國國有企業改革的一面旗幟。
世紀的更迭其實對青鋼和青鋼人，同樣也意味著一种不同尋常的心路歷程。翻過這一道有著特殊意義的世紀脊梁，王玉科和青鋼人的心中，自然地充滿了豪情与追逐理想的喜悅。
青鋼的世紀之旅，在一定程度上，不但開啟了青鋼向世界一流鋼鐵企業界沖擊的門扉，同時也見證了青鋼從瀕臨破產到跨越式發展的歷程。
今天的青鋼，可以說是當代中國國企改革和國企振興的一個奇跡。王玉科用富于前瞻性的思維与實踐，通過經典性的運作，使青鋼成為了中國國有企業改革的一面旗幟。
青鋼從困境之中崛起，發展成為初具規模的現代化大型鋼鐵企業，取得了令人矚目的成就。
自1997年以來，青鋼的產量由70万吨，到今年預計330-350万吨；銷售收入由10几億元達到2004年的200億元；由嚴重虧損、瀕臨倒閉到實現利稅11.5億元；總資產從20几億到現在的118億元；企業營業收入排位達到全國工業企業71位、山東省11位、青島市第3位。這些成績的取得，是青鋼持續不斷改革創新的成果，也是万名青鋼人不斷解放思想、与時俱進舍命以赴忘我追求的成果。
1997年2月17日，王玉科在青鋼全体干部大會上擲地有聲地說："要解放思想，轉變觀念。思想解放了，觀念轉變了，就能更新腦筋，理清思路，精神就會變成巨大的物質力量，有力地推動轉換机制，抓管理、練內功，促進青鋼加快實現兩個根本性轉變。"
從此，一場思想大解放在青鋼猶如大海潮汐般涌起。也正是因為這樣的思想大解放，給青鋼企業來了最本質、最核心、最動人的要素--觀念革命。
也正是這樣一种無形的觀念、思維方式的變革，從而實現了青鋼"三年三大步"的戰略目標，推進了"高、新、強"戰略發展，加快了向世界一流鋼鐵企業邁進的步伐。
每一個青鋼人都深深懂得，"2.17"也成為了青鋼的一面旗幟，一种精神，成為青鋼人不懈前進的力量，成為万名職工振興青鋼的信念和激情。
而今，當重新回首青鋼世紀之交的這些艱辛与光榮的年月，可以這樣肯定的說，青鋼的改革首先始于思想解放和觀念變革，而這些變革制度則是王玉科始終保持前瞻性思維對市場經濟的認識，不斷堅持以市場化推進改革，堅持弘揚"厚德載物，積賢為道"核心价值觀，培育"求新、求异、求變"企業精神和"舍命以赴"企業作風，倡導"安全為天、質量為命、育人為本、科技為先、管理為頭、市場為家、用戶為王"治厂方針和經營管理理念的結果。
這些理論的提出，更新了人們的思想和認識，從骨子里轉變作風，給青鋼注入活力，帶來生机。
"發展必須堅持和深化改革。一切妨礙發展的思想觀念都要堅持沖破，一切束縛發展的做法和規定都要堅決改變，一切影響發展的体制弊端都要堅決革除。集中全体青鋼人的智慧和力量，聚精會神搞建設，一心一意謀發展，樹立敢為人先的宏大气魄，抓住机遇，搶占先机，不斷創新發展思想，把宏偉目標落到實處。"王玉科站在新千年的這個黎明，依然以他思維的活力為青鋼注入永遠不變的激情。
縱觀青鋼的改革歷程和發展，在王玉科的正确領導下，万名青鋼儿女舍命以赴、艱苦奮斗、深化改革、開拓創新，將一座瀕臨倒閉的企業發展成為現代化大型鋼鐵企業，成為我國最具實力的鋼鐵企業集團之一，由當年山東省和冶金行業的虧損大戶變為青島市的利稅大戶，實現了青鋼歷史性的巨變。
因為不變，而鑄就永恒；因為求變，而贏得新生。
從一定意義上講，青鋼的快速跨越式發展，本質就是改革。青鋼的發展過程就是不斷深化改革的過程，而發展速度又取決于企業改革的力度。
正如王玉科所說的："廣大職工群眾既是先進生產力和先進文化的創造者，又是其成果的享受者。青鋼的改革，既要滿足職工群眾現實的物質文化生活需要，又要為每個職工發揮自身聰明才智，實現自身發展開拓日益廣闊的空間，不斷提高全体職工的素質，促進青鋼全面進步。"
在王玉科"舍命以赴"的激情哲學之中，其實同樣也含蘊著一份不同尋常的憂患意識。在他的這种憂患意識之中，面對新千年的青鋼，依然要迎接許許多多的挑戰，与世界頂級企業，甚至和中國頂級企業相比，青鋼任重而道遠。隨著青鋼發展和市場化改革的推進，一些深層次、体制性問題已更加暴露出來
，成為影響改革和發展的最大障礙。要以深化產權制度改革為重點，采用多种途徑實現投資主体多元化，調整和优化產權結构，建立現代化產權制度。要加快构建人才強企机制，建立符合企業特點和現代企業制度要求的人才培養、選用、評价和激勵約束机制等等。
因此，將青鋼做強、做大，在中國乃至世界大企業中占有應有位置，向世界一流鋼鐵企業邁進，實現從优秀到卓越的跨越，打造百年不衰長青基業，必須以敢為天下的膽略和气魄，正視問題和矛盾，堅決沖破觀念的束縛和利益的羈絆，把改革攻堅進行到底，不斷為生產力發展開辟廣闊的道路。
改革是發展動力，改革也是強企之路。世界經濟發展演變的歷史證明，國力較量在于企業。民族發展靠經濟，經濟跨越靠企業。在經濟全球化和信息化的競爭環境中，大企業集團已經成為企業技術創新与擴散以及組織、制度創新的主体，是企業改革与發展的領頭羊。王玉科深深懂得，當前，青鋼比任何時候都需要用較快發展速度做強做大。也比任何時候都有條件、有能力用較快發展速度做強做大。將青鋼做強做大，這是事關青鋼全局和長遠的一件大事，事關青鋼在新一輪世界產業結构調整和轉移中能否搶占先机，加快產業集聚和构建可持續發展經濟体系，增強整体經濟競爭力的一件大事。青鋼一定要審時度勢，深謀遠慮，自覺支持改革，積极投身改革，勇敢地承擔起深化改革，加快發展，建設世界一流鋼鐵企業的歷史責任。
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巨變的青鋼只有一個主題是不變的，這就是激情的青鋼。當激情揉和入理性，改革建立于戰略高度，思維不停地創新，精神的力量驅動追求的勇气，這樣的青鋼，還有什么奇跡不能創造？
站在中國國有企業改革的最前沿，傾听海之潮汐，王玉科的視線之中，永遠閃耀的是，一個要走向百年、走向世界的強勢青鋼。
王玉科針對國內外鋼鐵工業的發展趨勢，不斷總結中外企業經驗教訓，結合青鋼的實際，以其遠見卓識，丰富管理經驗和領導藝術，全面、系統、完整地提出打造百年青鋼的發展觀。
舍命以赴，是青鋼的一种气勢、一种骨气、一种意志、更是一种強大的精神力量。
審視天下大勢，縱觀古往今來，一個國家，一個民族要自立于世界之林，必須依靠一种高尚的民族精神。同樣，要建設世界一流的鋼鐵企業，要加快构建青島大鋼鐵工業体系，也必須依靠高昂的艱苦奮斗，舍命以赴的精神。
在追求青鋼世紀嬗變的過程中，王玉科和青鋼的決策層始終堅持以人為本，緊緊把握時代發展脈動，從新的實踐和對未來的發展當中，"求新、求异、求變"，進行有效的管理再造和創新。
1999年5月27日，正在美國考察的王玉科向青鋼傳來一番意義深遠的講話："品种和質量是一個企業的生命。只有把質量和品种擺到企業重中之重的位置，企業才能生存，才能發展。如果不把質量品种放到第一位，那么這個企業將沒有出路，它的產品將沒有市場，它的領導將是企業的罪人。"
"一個品种、一個質量、任何人都不能以任何理由或借口改變方向。必須堅定不移地走質量品种效益型道路。這是實現企業長遠發展戰略目標的需要；是實現現代化的需要；也是培養高素質干部隊伍的需要。"
"只有在發展品种、提高質量的基礎上，才能出科技、出管理、出人才、出成果。堅持走質量品种效益型道路，就要一切服從于質量品种效益。如果質量、品种与產量發生矛盾，毫無疑問，必須服從質量和品种。"
而其核心則只有一個：從戰略的高度打造一個百年的青鋼！
從1997年的扭虧起步開始，青鋼就實施了一种質量創新驅動戰略。這一具有開拓意義的質量驅動戰略，正是表現在市場化的觀念全面創新，由此确定企業創新發展戰略，制定出具有嶄新的知識經濟發展模式的"五個日"全控聯動管理和与之相應的大气而厚重的青鋼企業文化。
王玉科明确地指出："走質量品种效益型道路，這是一個大的決策，我們堅持不動搖。通過抓質量、上品种、不僅實現了結构調整，提高了經濟效益，還鍛煉了一批精英。因此在管理過程中，先進的工藝得靠人去管理，人在管理過程中又得到了鍛煉，必然就會提高到一個新的層次。
正是從這樣的戰略視野与戰略高度，王玉科為青鋼构建了一條這樣的理念：堅持以質量品种效益型為最基本點發展青鋼，一百年不變！
王玉科為青鋼构建的這一理念其實從三個不同的角度反映了深刻的思想內涵。
首先是這一理念体現了馬克思主義主客体的辨證統一，主体是現實的人，客体是自然和社會環境，"質量、品种、效益"，堅持了以人為本、強調了生產和企業的協調關系与可持續發展、"兩個文明"共同進步，這些都体現了馬克思主義价值与方法論的統一，及"三個代表"重要思想在青鋼的實踐。
其次，這一理念，克服了單純以消耗資源和犧牲環境為代价，低水平增長的粗放形發展方式，走出了一條更高層次，更高水平的發展路子。質量為品种和效益提供保證，又為其發展提供源泉和內在動力；品种是質量的外在表現，又為效益創造必要條件和基礎，效益則是質量、品种的具体体現，三者互為條件，互為目的，相輔相成，全面協調。一句話，在市場經濟中，"質量為命"的內涵不僅僅符合工厂或國家規定的標准，而且适應市場的需要。創名牌，源源不斷地開發新的產品，核心在于產品的質量。成功的品种擁有者所獲得的巨額利潤實際上是提供高質量的回報。這就需要更長遠的眼光、更寬廣的視野、更博大的智慧來認識和把握發展問題。
最后，"堅持以質量品种效益為最基本點發展青鋼，一百年不變"，這一理念的提出和實踐，体現了王玉科把握時代發展脈動，從新的實踐中不斷總結經驗，提出新的觀點，拓展新的視野，帶領青鋼人步入了一條正确的發展軌道。
創新离不開實踐，只有在實踐中才有創新的需求，在實踐中才能產生創新的動力。
"中國鋼鐵工業雖然在國民經濟高增長率和擴大內需政策的拉動下，產量大幅增長，成為鋼鐵生產大國。但是，鋼鐵工業在体制、結构、管理和技術創新等方面存在的問題以及原材料、能源消耗高、勞動生產率低、產品老化、環境污染等方面的矛盾比較突出。這些問題和矛盾不僅存在于整個世界的鋼鐵行業之中，也同樣存在于青鋼這樣的地方老企業中。因此，創新和可持續發展的戰略思路，既符合國際鋼鐵工業發展的時代趨勢，也符合我們企業發展的內在要求。可以說，离開了管理創新和技術創新，就沒有今天的'青鋼'，不可能有這個企業近几年可持續地跨越式發展。"在2002年中國國際鋼鐵大會上王玉科這樣說道。
而今，來源于實踐的"堅持以質量品种效益型為最基本點發展青鋼，一百年不變"的這一新思想，新理念，已成為万名青鋼人建設一流鋼鐵企業的价值觀，在推動青鋼發生歷史性巨變時，也讓整個中國社會、中國經濟界為之惊嘆。
這一成功的模式發展，构成了整個青鋼當前以及未來如何前進的一系列重大問題新的認識，并將引領万名青鋼人沿著實踐、認識、再實踐、再認識的辯證軌跡，向著世紀的方向前行。
中國古代哲學中有一個重大命題，即老子《道德經》開篇：無名，天地之始；有名，万物之母。講的是事物從無到有的創造過程。
這些年來，王玉科和万名青鋼人所進行的改革和發展的著力實踐，青鋼由原來山東省第一、全國冶金行業第二虧損大戶到如今進入全國大型工業企業，經濟效益每年以200%的幅度遞增，從無變成有。同時，一個嶄新的市場經濟的思想觀念成為了主導青鋼發展的力量，這又是一個從無到有的創造過程。青鋼再一個從無到有的創造過程，還在于實現了一次完整的創新活動，即打破傳統的觀念，激發企業創新，使与時俱進的思維及觀念得到傳播和發揚。
巨變的青鋼其實只有一個主題是不變的，這就是"激情的青鋼"。
2000年2月17日，當青鋼經歷了三年的跋涉，面對新的歷史机遇，王玉科在青鋼開創第二個里程碑動員大會上激情地號召：升華理念、轉換机制、万眾一心、再創輝煌。在這种情況下，王玉科對干部提出如下要求："全体干部都要從知識、才能、形象、人格、作風等方面迅速提高自己的素質，一要不斷地學習。只有通過學習，才能不斷增長知識，才有思想上的飛躍，才有境界上的升華，才能成為一個名符其實的能擔當起重任的好干部；二要有高尚的品德。要老老實實做人，認認真真做事，要嚴于律己，不斷塑造好自身，才有感染力和號召力；三要繼續轉變作風，使工作作風有一個脫胎換骨的變化；四要講團結。各級干部要胸襟開闊，各級領導班子真正成為團結堅強的領導集体；五要講政治。一個企業家同時必須是政治家。領導干部在政治上要修養，要把自己的個性融入共性之中，与工厂的發展相适應。"他反复告誡大家，"一個人除了有突出成績外，千万要注意自己的修養。'人間正道是滄桑'。要用自己一流的業績向職工獻出最好的'作品'。"
2003年"2.17"前夕，王玉科又對青鋼人如此說道："生命的价值在于奮斗，關鍵是為誰奮斗，為什么而奮斗。人格的高尚与否，決定著奮斗的方向和質量。要為人民群眾而奮斗，首先必須過好世界觀改造這一關。而攀登世界觀改造這個高峰，往往比攻占其它高峰更艱難。這艱難那艱難，戰胜自我最艱難。只要攀登上這個高峰，其它的山頭都很容易攻下。"
"2.17"作為青鋼一個永遠的激情主題，王玉科總是在不斷地為他和青鋼人"求變、創新"的思想注腳，2004年的"2.17"，他再次為青鋼人設定了要追求的境界："博大、寬容、民主、正直、樂觀、激情、耐心、改革、發展良好的素質和境界"。
當激情揉和入理性，改革建立于戰略高度，思維不停地創新，精神的力量驅動，追求的勇气，這樣的青鋼，還有什么奇跡不能創造？
站在中國國有企業改革的最前沿，傾听海之潮汐，王玉科的視線之中，永遠閃耀的是，一個要走向百年、走向世界的強勢青鋼。
強勢青鋼--強勢國企--強勢中華民族經濟！
第二章 改革視角：一半海水，一半火焰
一半火焰，一半海水。在兩個世界的交錯運行之中，只有當舊的体系坍塌，新的秩序才會建立，而從這樣的視角看待國有企業改革，兩种交錯的力量孰強孰弱，便決定了改革的成敗与否。
王玉科的激情同樣決定了他的人生哲學：無論作為個体的人，還是一名國企掌門人，在成敗、進退、取舍之間，他選擇的只有前者，也只會是前者。在一半海水一半火焰的改革世界之中穿行，要帶領被陰霾籠罩的青鋼穿越体制的陰影，穿越錯雜的矛盾，他唯有舍命以赴！
對于國有企業改革乃至整個中國的改革事業而言，成敗之關鍵，便是改革者內心擁有的勇气和穿越重圍的力量。
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夜与黎明的交界線上，困惑与困境，疑慮与焦慮，禁錮的思維，世紀夕色里的青鋼，正代表著國企命運的某一個縮影。但閃電終會割裂壓抑的云層，當理性之光滲入陰郁的天空，夜与黎明的轉化，其實也只是一瞬之間的事。
舍命以赴的王玉科，帶給沉寂青鋼的，更多的則是理性的思考与實踐的能量。
每一個成功的企業背后，一定有一位杰出的企業家。
企業家的才能，在很大程度上決定著企業的興衰。
作為當代中國企業界不可多得的長于管理、善于經營、精通市場的卓越企業家，王玉科膽略、膽識、智慧，都是出類拔萃的。
在他身上，那种不同凡響的個性特質和优秀品格，從一定的角度上，是青鋼一筆寶貴的財富。
戰略家的眼光：堅持科學發展觀，預測与決策注重前瞻、立足長遠，高層建瓴，視野寬廣。
哲學家的思維：經營理念充滿哲理，崇尚實踐哲學和奮斗哲學，又善于將兵法、辯證法和經營術融合為一种戰略管理方略。
經濟學家的頭腦：經濟思想和經濟理論既吸納了現代經濟學的新成果和新觀念，又自創門派，形成特色。
創業家的膽識：作為日效管理的主要啟動者，艱辛耕耘、拼搏奮斗，敢于向困難挑戰，勇于創新。
探索家的開拓精神：開拓進取已煉化為秉性，執著探索未知，迎難而上，激流勇進，超越自我，以大無畏的气概面對挑戰。
藝術家的靈气：雖是典型的腳踏實地、言行一致、艱苦奮斗的實干家，但一點也不死板，思維敏捷，目光敏銳，具有大學者的靈性和气度。
青鋼那一根記憶的絲線會永遠地系在1997年，那是一個一半是海水、一半是火焰的年份。
1997年，青鋼這家全國有名的重點大中型鋼鐵企業，由于工藝設備落后、產品單一，再加上老國企一貫的思維方式和管理模式，終于在市場之海中沉淪了。1995年、1996年連續虧損1.2億元，20.9億元總資產，負債額竟達16.86億元，負債率高達83.93%。
猶如處在黑暗的海之底層，陷入了极度恐慌与無奈的青鋼人，對企業也几乎失去了全部的信心。
難道，這就是國企的"宿命"？
從山東省政府領導到社會各界、乃至為青鋼沉淪而憂心忡忡的青鋼人，都不由得在心中打上了這樣一個大大的問號。
只有一個人，王玉科在大聲疾呼：這不是國企的宿命！
這确實不應該成為國有企業的宿命，在青島，就有許多明證，如海爾、雙星等強勢企業，它們在20世紀90年代就取得了驕人業績，不但是國企改革當中的典范，更成為國企改革過程中的一种精神坐標。
眾多的國有企業都有他們相同的屬性，即背著歷史沉積的包袱与市場抗爭，其結果不言而喻。青鋼的沉淪只不過是中國國企在時代走向中的某一個側面，但這樣的一個側面卻有足夠令人反思的沉重。
青鋼的處境亦使青島市政府領導焦慮不已，他們時刻關注著青鋼，并最終為青鋼開出了一道"處方"：在他們的主導下讓青鋼民主地選出一支"扭虧解困"的過硬領導班子。
正是在這樣的一种背景下，1997年1月13日，青鋼二屆一次職代會召開。
青鋼人怀著凝重的心情，行使自己的民主權利，他們也几乎在同時庄重地投了自己有力的一票。
王玉科、王玉科、王玉科、王玉科……
王玉科、王玉科、王玉科、王玉科……
--這一天的青鋼，空气里終于開始涌現一絲久違的活力，青鋼人的希望重新點燃。這個伴隨著新中國鋼鐵事業一同成長的人群，所身受的痛也仿佛因為這一天而飄散。
有力--活力--巨力。
健康的選擇力。
1997年2月12日，中共青島市委、市政府的一紙紅頭文件，王玉科被任命為青島鋼鐵集團公司總經理。
此刻的王玉科想了好多好多。多得那些有關怎樣改革的最細致的環節都似乎在他腦海中容不下了，思維的創造力和活力，不斷地如潮汐般的涌動。
他想有關青鋼的命運，想有關國企改革的命運。青島市委、市政府在青鋼進行一次領導選舉，這對于此時的青鋼而言，确實是唯一的良方。但進行一次簡單的領導班子的更迭，就能代表企業會具備新的生命力嗎？20年的國企改革經驗，這一方面的教訓也足夠多的了，領導者的因素固然重要，但青鋼命運走向的根本方向又在哪里？！
--体制！
不從体制之內進行根本性的改革，青鋼的困惑和困境依然還會持續下去。特別是像青鋼這樣的國有大中型企業，傳統体制下積累的弊端已經使青鋼難以面對市場經濟的法則，這是影響和阻礙企業生命活力的真正障礙。
不破而不立，如果青鋼再不從此入手，揮動改革的利刃，青鋼的明天依然就是青鋼的今天。
破，必須要有一位膽气、膽略非凡的企業領導者進行操作。
王玉科衡定了一下自己的思緒。
他知道，在他50多年的人生歷程里，退縮從來都不是他的個性。
時間定格在1997年2月17日，青鋼二次創業的一個歷史性時刻。從此，"2.17"精神開始植根在青鋼人的血液之中。
這一天，調整后的青鋼新領導班子召開了第一次副處級以上干部大會。會場上"万眾一心，勵精圖治，開拓進取，振興青鋼"的條幅格外顯眼，王玉科做了題為"万眾一心，勵精圖治，振興青鋼，為青島市經濟發展做出新貢獻"的講話。
"要深化改革，調整結构，加強管理和技術改造等多种手段，共同努力達到這些發展目標：1997年要摘掉虧損帽子，到1999年，各項主要指標則要達到全國冶金同類企業前5名，銷售收入達到50億元，企業經濟效益和職工收入要達到青島市大型集團企業的中導水平，青鋼要在青島市，在全國冶金行業揚眉吐气，創造輝煌！"
"要帶出一個好班子，帶出一個好隊伍，要做出干部和職工的貼心人，与職工同甘苦共患難！"
"要用能人，用政績突出的人，不用能人，企業就不能發展！"
"嚴字當頭，以嚴治厂，嚴格管理，嚴格要求，不講情面！"
這些的思路和措施，給青鋼帶來了希望，青鋼工人的希望重新凝聚，這次會議也成為青鋼發展史上的一個轉折點。
"虧損的領導誰都會當，我決不當虧損的總經理，我們的領導班子也決不當虧損的領導班子！"王玉科的豪情与求真務實的作風始終激發青鋼的全体員工。
"在其位就要舍命以赴，做不到宁可讓賢"，這是王玉科上任伊始的座右銘。
王玉科對舍命以赴的詮釋是：舍命，并不是讓大家都不要命，命沒了，還怎么去工作？誰都知道生命是最寶貴的，誰又愿意拿生命作"賭注"呢？關鍵是提倡一种精神，一种對工作极端負責、頑強拼搏的敬業精神。這是青鋼的一种气勢、一种骨气、一种意志、一种象征。
好一個舍命以赴！
生命以形而居，以气而活，以勢而成，就因為這四個字，王玉科為青鋼迷茫的精神空間烙上了一道沖破陰霾的閃電。
孔子說："苟正其身矣，子從政乎何有，不能正其身，如正人何？"
王玉科率先垂范，和每一位青鋼人以舍命以赴的精神投入到青鋼的二次創業之中。
王玉科為青鋼勾勒了一幅世紀藍圖。自此，青鋼這艘將沉的巨艦神奇地浮出"海面"，并按照王玉科所設計的方向乘風破浪。
有如黃海之濱的一場壯麗的日出，黑暗徹底地澄清了。
夢想，交給了陽光；幸福，交給了陽光。
明快地印在青鋼人的心里；溫暖地寫在青鋼人有臉上……
僅王玉科上任伊始的第一年，青鋼人在他的率領下，消化減利因素1.8億元之后，實現利潤1306万元，實現了青鋼"一年扭虧"的目標；1998年，消化減利因素2.05億元，實現利潤1621万元；1999年，消化減利因素2.5億元，實現利潤1890万元--青鋼真的仿佛被賦予了某种魔力般，神奇地崛起，并依照王玉科的思維慣性而運行。
青鋼的"絕地逢生"，在一定意義上，便是在王玉科"舍命以赴"精神的推動下，在青鋼進行大刀闊斧改革的作用。
國企的命運不是被動地等待它沉淪于市場。它的命運在于徹底地摒棄傳統体制的陰影，理性而主動地打破改革的"底線"。
2
當改革的利劍划入了青鋼人的思維深層，一种嶄新的气象也由此自青鋼如春潮般蔓延開來。在王玉科和青鋼人构架的世紀宏圖里，青鋼不僅是中國民族工業的青鋼，是中國民族工業驕子，青鋼還將是世界的青鋼。
青鋼將肩負著中國民族工業走向世界的使命，將精神之力向著世界延伸。
破譯青鋼奇跡的源頭應該肯定的是，正是王玉科從思維和行動這兩方面入手，而不只停留在"解放思想，更新觀念"的表面上，他正視的是青鋼內部實質的矛盾，以溯本探源的勇气尋找到了企業真正的生命活力。
可以這樣去對照青鋼的兩個部分，以1997年為分界線。一端是深受傳統体制影響的青鋼。企業如人，它也有一個誕生、成長、衰老的"生理過程"，當青鋼這個在体制的襁褓內成長的"生命体"，一旦面對殘酷競爭的時候，由于內部机体的褪化而無法与市場競爭，其黯淡的命運也就在所難免。青鋼的另一部分則是1997年之后，与之前的灰暗色彩相比較，則勃然了一份生机--這也可以說是生存的本能所決定的，它不得不實現參与市場競爭的市場主体這一初步夢想，將优胜劣汰的市場經濟競爭机制當成企業的"最高法則"，這就不得不要求青鋼在管理、技術水平、科技力度、体制更新等多方面進行一次全新的移位，然后，遵循市場的价值規律作用給企業這個社會生命体。
因此，實現這种"移位"--新的机制取代舊的机制，必然是一個痛苦的過程，也必將引發人們新老觀念的大沖撞。新觀念一旦确定，改革才會深化。
在此"更迭"過程中，還有一"真空帶"，那就是，維系這兩個部分的基點。這是企業完成轉化的最重要因素。
這一個基點便是"人"。
一個作為主体存在的企業領導者，它決定了企業的發展進退与取舍。
而王玉科正是青鋼成功的"支撐點"。他的作用力已不僅僅在于個人，而在于青鋼這個整体。他的決策便是企業的最終方向。
上任伊始的王玉科深深地懂得，在青鋼這家已具40年歷史的企業中進行改革，其難度以及個人所面對的壓力都是极為沉重的，因此，王玉科在肩負了青鋼命運的同時，他個体生命也必須爆發一种与之抗衡的精神力量。
他只能"舍命以赴"。
王玉科首先將自己懸置于這樣一個位置--懸崖。足底下是咆哮的大海，而身后則是疾風勁雨，他抱定了一個這樣的念頭，与企業同榮共辱，他王玉科不再是孤立的個体。
王玉科的初衷當然帶有鮮明的英雄般悲壯的色彩。如同青鋼煉爐中跳躍的火焰，王玉科只不過將其演繹成為個人的一种屬性，后來又再賦予了所有青鋼人。
但這些還不构成青鋼奇跡的全部，与激情之火相得益彰的是理性的藍，青鋼的奇跡誕生最厚重的內容。生成于水的藍色，至柔又至韌，具有深沉的張力与包容的親和力。
國有企業要在激烈的市場競爭中贏得主動，企業決策層對市場的把握力及對企業自身的缺陷都要有深遂的洞察力。王玉科也清楚地看到了青鋼的症結，但他也知道，自己的改革方案能否在青鋼取得成功，猶如醫生治病，關鍵在于看病的必要程序。如望、聞、問、切的多個診斷環節不能隨意地減少及對每個環節都必須加以認真把握，只有對症下藥，由淺至深漸進或推進，才能健全青鋼的"肌体功能"。
王玉科開始為青鋼進行一次全方位的"診斷"和"治療"。他同青鋼新一屆領導班子，冷靜地分析了企業所面臨的嚴峻形勢及客觀現狀，認識到青鋼虧損的主要原因是"虧"在人上，尤其是"虧"在領導班子思想觀念落后、管理混亂、坐等觀望。
在位就要"舍命以赴"。王玉科要求自己和青鋼干部，乃至整個青鋼都以"舍命以赴"作為一种精神坐標，上任之初王玉科曾鄭重宣布：青鋼的改革決不搞"百日維新"，領導干部必須吃苦在前，艱苦奮斗，持之以恒，百折不撓，不達既定目標絕不罷休。
一种堅韌的精神形成為青鋼銳意進取的朝向趨動。
一种嶄新的气象也由此自青鋼如春潮般蔓延開來。
當改革的利劍划入了青鋼人的思維深層，王玉科在青鋼的一系列改革措施同樣使青鋼人在觀念上產生了一場革命。
外部環境是"水"，而國有企業是"魚"。對于所有的"魚"而言，"水"都是一樣的。唯一變化的只有"魚"。
國有企業之所以"身陷困境"，可以很明顯地看到它身上具有特殊歷史時期的印跡，但對于大多徘徊不前國企而言，卻很難從此陰影中走出來，義無反顧地走向市場。因此，也可以從中找到一种現象，即這樣的企業除許多客觀因素制約之外，還缺少一個堅強有力的領導班子，特別是有一個优秀的領頭人。
优秀的企業領頭人身上往往可以產生巨大的"能動力"，以填補企業"原動力"弱的不足，使企業的經營狀況、改革的深度与廣度等方面向好的方向發展。优秀的企業領頭人其個人品質往往影響企業發展和走向，其智慧、膽識和謀略以及獨具個性的人格魅力、領導決策藝術都是企業最寶貴的無形資產。
青鋼与那些在改革底線上徘徊的國企最大的不同，恰恰就在于這點。
縱觀青鋼世紀更迭期的突破性發展，大概可以分為三個階段：第一階段1997年到1999年，為扭虧、脫困階段。青鋼實現了一年扭虧、兩年盈利，三年大發展的"三部曲"，提前實現了中央提出的三年改革，脫困的兩個目標。第二階段1999年到2003年，為企業發展奠定雄厚基礎階段。第三階段2003年到2007年，為爭創全國一流，世界強勢鋼鐵企業階段。
站在新世紀的最前沿，王玉科和青鋼人用全球性的戰略視野，從世界的政治、經濟和戰略的高度上和世界鋼鐵發展大趨勢上策划了青鋼宏偉的發展藍圖，用最快的時間鑄造成功青鋼"金字塔"，將青鋼建設成為具有高端技術，高端產品的現代化的全國、世界強勢鋼鐵企業，為青島市和山東省的經濟，為复興中華民族工業做出貢獻。
青鋼人的市場定位也將從中國走向整個的國際市場、世界市場。
青鋼是靠艱苦奮斗、舍命以赴發展起來的，也必須是靠艱苦奮斗、舍命以赴發展壯大，成就偉業，在"辦世界一流企業，創世界一流水平"的征程中，這种精神，將永遠傳承，發揚光大。
艱苦奮斗、舍命以赴貴在長期堅持，重在力行踐履。只有這樣，青鋼才能在市場激烈的競爭中永葆生机和活力，同樣，要建設世界一流的鋼鐵企業，要加快构建起青島大鋼鐵工業体系，也必須依靠高昂的艱苦奮斗、舍命以赴精神。
沒有艱苦奮斗、舍命以赴的精神，沒有万眾一心建設青鋼、發展青鋼的志向，就不可能在世界鋼鐵工業中擁有自己的地位和影響。因此，必須牢牢掌握科學發展觀，堅持先進生產力和先進文化前進的方向，始終保持奮發向上、昂揚向上的精神狀態，干事創業，加快發展。
在任何情況下，青鋼人都牢記舍命以赴的思想，志存高遠，不懈追求，努力營造一流效益，建設一流企業，做出一流貢獻，始終怀著一种重任在肩的使命感，永遠保持著革命戰爭年代那么一股勁，那么一种革命熱情，那么一种拼命精神，向著更高、更強的目標邁進。
青鋼人站在新的起點上繼續創造青鋼美好未來和幸福生活，与時間競賽，規划出了"建設全國一流鋼鐵企業，建設世界一流鋼鐵企業"的宏偉目標，緊緊抓住發展這個第一要務，沖破一切妨礙發展的思想觀念，改變一切束縛發展的做法和規定，革除一切影響發展的体制和弊端，艱苦奮斗，舍命以赴，以更寬廣的視野謀划發展，以更快的速度推進發展，要用十年時間走完先進國家三十年所走過的路程，落實加快發展先進生產力、先進文化，實現廣大職工群眾的根本利益的目標。
偉大事業需要偉大精神，偉大的精神支撐并推動偉大的事業。
王玉科和青鋼不僅是精神英雄，而且堪稱為踐諾的智者。
第三章 創新青鋼：模式的构筑与建立
任何一個模式的构筑与建立，都离不開這樣的兩個必要條件：前瞻性的思維以及隨之而付出的實踐。作為國有企業改革成功的典范，青鋼改革模式的构筑，也具有兩個鮮明的特色，其一屬于精神的范疇，既王玉科和青鋼人舍命以赴的原動力作用，另外，便是用理性的實踐對企業每一個環節的雕琢式改革。
作為創新青鋼的核心，由王玉科构建的青鋼"五個日管理模式"，不但為青鋼的騰飛插上了飛翔的翅膀，在一定的層次上，其管理模式的构筑与建立，也成為了最具現代性的企業運行經典之作。
既然被稱之為青鋼模式，其影響并不僅僅只在于青鋼本身，對仍在摸索与實踐相結合的國有企業改革，青鋼模式都具有相當大的借鑒意義。
1
青鋼的世紀變更之中，王玉科引導的不僅僅是青鋼人的一場思維觀念的革命性風暴，他還要以他的智慧引導青鋼的一次管理革命。將一种最具現代性的管理思維和管理理念植入老國企日漸干涸的河床，在這樣的一層意義上，青鋼才真正地從原有体制中突破出來，也才真正地具有了向現代型企業轉變的气象。
作為王玉科和青鋼管理思想的核心，"五個日"管理模式以其鮮明的個性和前沿性的運作方式，成為中國鋼鐵行業在改革進程中的一個風向標，并与世界任何最先進的企業管理比肩。
改革決非一种沖動的熱情便可成功的。勇气、智慧、謀略以及對改革獨特的認知視角和認知深度，才會決定改革之成敗。王玉科在青鋼的改革，首先依賴的，是他的勇气，他只能以一种舍命以赴的姿態直面青鋼內部的各种矛盾。當理順了青鋼在數十年体制之內沉淀的矛盾和病屙，那么，他便必須運用其智慧及謀略來為青鋼的騰飛注入全新的活力，用理性的思維之光划入青鋼騰飛前的每一個步驟、每一個環節。
那么，青鋼崛起的秘訣到底在哪里？
而今，越來越多的國內經濟學家已認同了這樣一條准則：競爭是市場的支柱和生命。從擔任青鋼掌門人開始，困境中拼搏的王玉科亦深刻地認識到了這點，青鋼有著它先天的不足，即管理跟不上去，這使青鋼喪失競爭力而且在淤泥之中越陷越深。
而青鋼崛起的秘訣，探源尋根，就在于管理制度的創新，在于王玉科用心血澆鑄的"五個日"管理模式。
所謂"五個日"管理是以人為中心，集人本管理、目標管理、危机管理、隨机管理等現代管理思想，采用量化手段，并導入文化管理的管理理念，發揮知識經濟時代先進文化的推動作用，采取全員參与、全過程控制、全方位管理，以"五個日"動態管理為核心內容，每天實現日目標、日反饋、日分析、日考核、日工資，通過确保日經營目標的實現來保主企業月度、年度經營目標實現的一种管理制度。
通過在整個青鋼集團的推廣實踐，在不斷總結經驗的基礎上，确立了"五個日"管理模式的內容和基本流程。
确定日目標
首先确定年度奮斗目標，根据企業年度目標，參照本企業歷史最好水平、同行業先進水平，結合企業現狀及發展潛力，制定本單位的年度奮斗目標。其次是目標細化分解，一方面將本單位年度目標分解為工序目標和專業目標，將各工序目標和專業目標分解為車間目標、工段目標和班組目標，直至分解細化到個人。另一方面將年度專業目標、車間目標、工段和班組目標分解為月度目標和日目標。在目標細化過程上，要做到目標具体、量度适中、留有余地、責任到人，每個目標都必須与信息反饋系統的触角相銜接，做到物各有主。第三，動態修訂日目標，用移動平行法，動態修訂月度內和年度內剩余工作日的目標，并將其輸入信息反饋系統，反饋至控制點，在下一個工作日發揮目標激勵作用。
及時日反饋
建立一個責任明确、相互制約、反應靈敏的信息反饋系統，具体規定原始數据信息的記錄、收集、處理和反饋的單位、人員、程度及時間的要求。信息必須每天沿著反饋渠道，進行及時、准确的動態反饋，以實現系統的自我調節，使系統處于良性循環的可控狀態。日反饋的信息是進行日分析和實施日考核的依据。
進行日分析
將日反饋的信息与日目標進行比較，是否達到日目標，如達到日目標，就總結經驗，將行之有效的做法予以標准化，以達到每都有所提高、有所進步的管理目的。如達不到目標，要按"三不放過"原則，分析存在的問題，找出原因，落實教育責任者，實施日考核，并制定出下步改進措施，以指令形式進入日反饋系統，實施控制手段，以達到同類問題不再發生的目的。
實施日考核
建立一個高效、權威的日考核机构，成立一個以厂長任組長的日考核領導小組，由領導班子成員和各專業科室人員參加組成日考核小組，負責對日目標完成情況的信息在每天進行日分析后，按照考核規定，确定獎懲情況，并將獎懲情況沿信息反饋渠道及時反饋到控制點，以達到有效激勵的目的。
落實日工資
每個崗位根据日目標完成情況，确定每個人的收入，也就是把分配李制与管理机制相結合，把加強管理与利益驅動相結合，使管理真正硬起來。每天公司內每個班組、工段、車間、厂、處都要召開日分析會，對反饋的信息進行分析，對存在的問題提出處理意見的同時進行考核，考核到每個人的當日收入。每個人的勞動与其收入直接挂鉤，充分体現出按勞分配，以及資金、技術、管理等因素參与分配的原則。
"五個日"的前身可以追溯到王玉科任青鋼第一線材厂厂長時，那時該管理模式的雛形是"四個日"，目的是用來提高生產管理效率。
第一線材厂從英國曼徹斯特引進了一條年設計能力為25万吨的高速線材生產線，但該設備在青鋼的實際年產量都在11万吨左右徘徊。為了攻克高速線材設備不達產這一難題，王玉科對每一個生產要素都進行了認真的分析，最終得出的結論是：高線產量不達標，根子不在于技術差距，而在于管理不力。
根据高線生產的實際情況，王玉科提出了"四個日"管理--日目標、日反饋、日分析、日考核，通過建立"人人有目標，日日有考核"的激勵机制來激發職工的責任心和創造性。"四個日"管理推行后可謂捷報頻傳，高線軋机當年產量達到27万吨，2000年產理達到36万吨，預計今年將超過41万吨--科學的管理，使青鋼人用國外淘汰的二流設備創造了一流設備的業績。
1997年2月，王玉科出任青鋼總經理（2000年8月任董事長、党委書記）后，更加深刻地認識到，管理不善是青鋼效益不佳的根本原因。青鋼要扭虧和發展，必須從管理創新入手，抓住管理這個"牛鼻子"不放松。
王玉科認為管理創新至關重要。僅有"四個日"還不夠，管理必須与職工的個人利益緊密結合在一起，才能真正實現職工個人目標与企業目標相一致，實現企業价值最大化。他決不囿于已有的經驗成果，而是結合新的實踐，充實新的經驗，推進管理的發展。王玉科決定在原來"四個日"管理模式的基礎上，"嫁接"現代企業激勵机制，推行"日工資"管理方式。
從原來"四個日"條件下的不包括激勵在內的小閉路循環，發展為包括激勵在內的完整閉路循環，為"五個日"管理模式注入了過程管理的思想--堅持時時管理，事事管理，在時間和空間上不留死角，進而在企業管理的不同層面上都形成相對完整的閉路循環。
推行"五個日"管理模式后，青鋼集團對從投入到產出全過程的人流、物流、信息流、資金流配置更加合理，企業運行質量和效率大幅提高。1997年各主要經濟技術指標中僅有56%進入全國同類企業前五名，而到2000年，這一比例已上升至75%。
青鋼的世紀變更之中，王玉科引導的不僅僅是青鋼人的一場思維觀念的革命性風暴，他還要以他的智慧引導青鋼的一次管理革命。將一种最具現代性的管理思維和管理理念植入老國企日漸干涸的河床，在這樣的一層意義上，青鋼才真正地從原有体制中突破出來，也才真正地具有了向現代型企業轉變的气象。
作為王玉科和青鋼管理思想的核心，"五個日"管理模式以其鮮明的個性和前沿性的運作方式，成為中國鋼鐵行業在改革進程中的一個風向標，并与世界任何最先進的企業管理比肩。
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將管理當成一項藝術來進行雕琢，"五個日管理模式"的理念性和藝術性，無不体現著王玉科的個性風格。"五個日管理模式"之理念建构，也呈一個金字塔型的建筑构件，每一層都閃爍著智慧的火花，照亮了青鋼的發展天空，同樣也丰富了中國鋼鐵行業和中國國有企業改革的天空。
將管理當成一項藝術來進行雕琢，"五個日管理模式"的理念性和藝術性，無不体現著王玉科的個性風格。"五個日管理模式"之理念建构，也呈一個金字塔型的建筑构件，每一層都閃爍著智慧的火花，照亮了青鋼的發展天空，同樣也丰富了中國鋼鐵行業和中國國有企業改革的天空。
理念之一：管理是企業的總導演
王玉科認為，管理是以最佳的方法去完成各項任務的藝術和科學。青鋼前几年虧損的根本原因就是管理混亂，同樣的設備、物料、員工，在不同的管理者与不同的管理模式下會產生兩种截然不同的結果。企業一切工作的最終支撐點就是管理。管理上不去，一切工作都不能落實。所以，王玉科始終把管理工作當成企業一切工作的總導演。
青鋼對中層干部進行"五個日"管理培訓。然后由中層干部向全体員工講解"五個日"模式及所包含的大局觀、系統觀、价值觀，同時利用各种机會宣傳"五個日"管理是一個全方位互動管理過程--不僅要上級對下級進行"五個日"管理，而且要求上級對下級、各部門之間、各團隊之間互相進行"五個日"管理，并由此形成"青鋼職工永遠為客戶服務，下一道工序就是你的客戶"的管理理念。并由此實施文化管理，將"五個日"管理融入青鋼企業文化建設之中，推進企業由科學管理到文化管理的大轉變。
"嚴格是管理的要義。"沒有嚴格管理做保證，什么樣的管理方法都會付之東流，難以實施。王玉科十分欣賞恩格斯的一句名言："進門者請放棄一切自治。"的确，進入一座工厂的大門。必須按照現代企業管理制度和机制運作，否則，工厂的運轉勢必發生紊亂。他說，企業管理的無情就是對職工最大的有情，管理的松懈就是對職工最大的傷害。王玉科從規范人的行為入手、從勞動紀律切入、從工序崗位控制、從思想意識引導，從而在全員、全方位、全過程的生產流程控制中，"五個日"管理得以貫徹落實。
--把"五個日"管理落實到生產管理，對從投入到產出全過程中的人流、物流、信息流、資金流進行合理配置，不斷提升生產運行質量和效益，生產指標不斷提高。第一煉鋼厂鋼產量今年可達120万吨，比1996年翻了一番；爐齡由1996年的1100爐達到目產的6000多爐：第二線材厂由前几年的日產300多吨，一路攀升到日產近900多吨，創同類設備的產量、成材率、消耗全國先進水平：煉鐵公司高爐利用系數由1.88提高到2.90，進入全國先進行列。
--把"五個日"管理落實到成本管理，對企業的每個環節、每個側面、每個崗位加強控制，建立起全方位、多層次、多角度的成本控制体系，即抓好生產過程的控制，又抓好購銷過程的控制，推動成本管理步步深入。鐵水成本每吨由1997年的1144元降至目前的847元：方坯成本由1997年的每吨1656元降至目前的1302元：鋼材成本由1997年的1983元降至目前的1523元。1999年，僅比价采購一項，降低采購成本3000多万元。經過不斷努力，1997年，青鋼降低成本1.07億元、1998年降低成本1.3億元、1999年降低成本1.5億元、2000年降低成本1.7億元。
--把"五個日"管理落實到質量管理，他們把用戶的需求和認同作為确定質量標准的重要方面，把用戶的滿意程度作為衡量質量高低的重要標准。在生產過程中，嚴格按照ISO9002標准組織生產，運用"五個日"管理法，從產品的原料投入、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼、銷售直到用戶，進行全過程控制，穩定地生產出符合用戶需要的优質產品，并開發出一大批优質新產品，其產品獲山東省和青島市名牌產品稱號，并有多項產品被認定為國家級新產品。
青鋼在實踐中不斷總結深化、細化"五個日"管理，使"五個日"管理的效果逐步展現了出來。過去企業要調整產品生產規格，需要几天的時間，現在由于開發部門、市場營銷部門和生產部門的密切合作，只要几小時甚至更短的時間就能完成，大大加快了產品适應市場需求的速度，提高了企業的經濟效益。由于企業經濟效益与職工的利益直接挂鉤，每天的工作業績通過"日工資"顯示出來，不僅使他們在實施"五個日"中嘗到了甜頭，而且強化了職工的"主人翁"意識，從而實現"五個日"管理的扎實推行。
經過青鋼全体干部職工的共同努力，"五個日"管理從原來的完全自上而下的監控式管理轉變為雙向評价、橫向合作与監控并存的网絡式管理体系。
從集團董事長王玉科到基層團隊、個人；從企業的整体戰略，到各部門的職能戰略，真正做到了從高到低各層次都有目標，每位員工都接受到全方位的評价和指導。從某种角度講，青鋼"五個日"管理模式發揮了与GE（通用電器）360度評价方法完全相同的作用。
理念之二：人本管理，"五個日"管理的核心
"企業的成功是用人的成功，优秀企業是优秀人才的集合。"在生產力諸要素中，人是最活躍、最積极、起決定性作用的因素，如何真正實現以人為本的管理，是中外企業家孜孜以求的夢想。而在青鋼的"五個日"全控管理模式中，始終貫穿著一條主線--人本管理。
"五個日"管理建立了一套有利于人力資源發揮作用的激勵机制。客觀地說，我們許多企業的管理，形式的東西太多。而王玉科的"五個日"管理則恰恰針對企業管理上的形式主義這一弊端，著眼于增強企業的核心競爭力、促進科技成果產業化、培育一支高素質的員工隊伍而推行出這一企業管理模式。這也正是我們這個民族能夠長期興旺發達所至關重要的問題。"五個日"管理把干部考核的標准簡化為兩條：首先是相關部門所承擔的各項經濟技術指標是否完成并達到新的水平；再就是職工群眾的評价--通過對各級領導設定的可量化目標，牢牢抓住領導層這一關鍵層面來加強管理。為實現完全的人本管理奠定了堅實的基礎。
推行"五個日"管理，使青鋼得以真正實現制度面前人人平等。通過簡單易行的目標分解、及時准确的分析反饋、嚴格公平的考核激勵，既保證了職工与企業价值觀的統一，又實現了制度保障下的充分自由，為職工發揮創造性，不斷實現自我价值提供了有利條件。
相對于西方現代企業中更重視物質激勵的特點，青鋼的"五個日"管理借鑒了中國傳統文化的精髓，引導員工發揚民族精神，把愛國之心升華為報國之志和興厂之力，通過精神激勵和物質激勵的有机結合，達到了激勵的最佳效果。
在人本管理中，企業建立自律觀念的最有效的辦法是：建立明确的績效標准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之間相互可比性基礎上的挑戰自我的環境。通過"五個日"管理之間形成的閉環結构，為建立職工自律意識提供了制度保障，為實現"依法治厂"和"以德治厂"創造了條件。
日目標是"由上而下"和"由下而上"目標管理的有机結合。通過制定日目標，公司為每位職工和工作團隊提供了更具有可依据和可量度性的指標，面非一連串階段性的含糊不清的目標。"五個日"管理法對日目標的考核、分析和反饋，使每個員工能夠實現對自身工作自我監控，企業的所有層次同時得到真實有效的經營數据，不斷針對現實提高自身工作效率。通過這一信息体系，青鋼實現了信息在企業內的自由傳播，成為一個有助于員工監督和調整自己的有效工具。
日反饋、日分析、日工資的另一個重要意義，在于營造出一种既合作又競爭的工作環境。通過日目標的制定，以及日考核、日反饋、日分析和日工資，青鋼建立了團隊之間、員工之間的比較標准，并通過日工資實与了利益分配与工作業績的結合，僅編制日工作情況和公布日工作業績數据就足以激發員工采取一系列改善工作的措施，這不僅促使個人努力提高他在業績方面的排名，也使他們明白誰是最好的，并主動"見賢思齊"，以提高他們的工作效率。這种依靠人們自覺提高工作水平的方式要遠遠胜過自上而下的控制机制，這正是"五個日"管理的核心所在。
理念之三：創新是"五個日"的靈魂
"五個日"管理的精髓就是創新，創新几乎在青鋼生產、經營的所有方面都發揮著獨特的作用。
"安全為天、質量為命、育人為本、科技為先、管理為頭、市場為家、用戶為王"是青鋼28字治厂方針。王玉科知道治厂方針的落實，必須建立在良好基礎管理之上，為此，在推行"五個日"管理法之初，他就深切認識到"管理的關鍵在細節"的含義。
通過實施"五個日"管理，青鋼所有生產經營過程都被合理地分解，每個別都明白無論是出現安全問題、產品缺陷，還是出現不能滿足市場和客戶需求的情況，企業和個人的利益都會受到損失；另一方面，通過"五個日"管理模式，青鋼實現了對隱患及時發現，對存在的問題及時提出預防和糾正措施，對來自市場和用戶提出的要求，做到當日反饋，當日決策，為治厂方針提供了強有力的制度支撐。
由于歷史的欠賬，青鋼的設備基本停留在60年代水平上，工藝設備落后且不配套。王玉科大膽地在公司內提出：青鋼要走自力更生的技改之路，以科技創新振興青鋼。
本著"高起點、少投入、快產出、高效益"的技改方針，王玉科帶領全体技改人員，對每個技改項目都進行了充分的調研，科學的論證，力爭選准、選好項目。4年多來，青鋼人自己動手，先后完成了3號連鑄机、煉鐵配套工程燒結項目、新小型改造工程、第二線材厂加熱爐改造等項目建設。短短4年時間，青鋼共投入技改資金4.75億元，年增效益1.68億元。技改成功除了青鋼人超前的"創新"意識，"五個日"管理同樣不可沒--正是有了科學的管理，青鋼才能取得3號連鑄机建設項目僅用147天；年產20万吨的半連續式棒材生產線僅用180天建成投產；年產燒結礦110万吨的高爐配套工程僅用13個月竣工投產，而同類工程的完成則需要30多個月。
評判一种管理方法成敗的依据不在于這种方法包含多少理論觀點，而在于這种方法是否能夠有效解決問題。從通用電器的360度評价方法到海爾集團的OEC管理模式，都是以其簡洁易行才為世人推崇。"五個日"管理同樣如此。
理念之四："五個日"的与時俱進性
自1997年至今，青鋼不僅完成了扭虧解困的任務，而且企業有了質的飛躍。人們不僅要問，青鋼奇跡會不會是曇花一現？"五個日"管理模式的生存能力有多強？
在青鋼決策者的長期規划中，未來的青鋼將被建設成學習型企業，"五個日"管理模式本身就是一种文化管理。在這樣的管理文化推動下，形成了管理者和執行者的危机感和危机意識，最終去尋求產生危机的根源，以達到動態推進的目的。
而今的青鋼，已成為典型的"學習型"企業，在青鋼上下到處彌漫著濃郁的學習气氛。走進青鋼，迎面就可以看見在青鋼職工學校的教學樓上，"始于教育，終于教育"的巨幅宣傳牌。職工們工余時間里打扑克、下象棋的現象不多見了，代之以閱覽室里查閱資料，在微机室里學習電腦，在家庭、在上下班的乘車路上看書學習；青鋼宣傳部門為了滿足職工的求知欲望，還不失時机地推出了"班車廣播"活動，數年如一日的班車廣播，為塑造學習型企業提供了一塊前沿陣地。
"五個日"管理模式的長久生命力還体現于企業對市場的适應性。
經濟全球化的今天，企業面臨著与以往完全不同的競爭環境，競爭的領域也向全球化延伸，競爭的焦點已經轉移到反應速度方面--誰能對市場需求的變化敏銳感知，在第一時間內做出反應，誰就能取得競爭的胜利。通過日分析、日考核、"五個日"管理可以在最短時間內獲取市場變化的信息，在別人尚未掌握相在住處的情況下就做出反應，進而獲取丰厚的市場回報。
王玉科用"三個自覺"實踐"三個代表"的同時，也印證了"五個日"管理模式的与時俱進性--自覺地把青鋼改造成用普鋼設備生產特鋼新產品的企業集團，瞄准當今鋼鐵行業科技制高點，建投世界級鋼鐵行業科技制高點，建設世界級鋼鐵強勢企業，來体現代表特進生產力的發展要求：自覺培育具有青負特色的企業文化，以精神文明的丰碩成果來体現代表先進文化的前進方向；自覺維護職工群眾的權益，以全心全意依靠工人階級辦好企業來体現代表人民群眾的根本利益。
從"四個日"到"五個日"的發展，是一個管理不斷創新的過程，而這個過程誕生于國企改革的攻堅階段，完善在國企扭虧解困的發展時期。
因此，任何一個模式的构筑与建立，都离不開這樣的兩個必要條件：前瞻性的思維以及隨之而付出的實踐。作為國有企業改革最成功的典范，青鋼改革模式的构筑，也具有兩個鮮明的特色，其一屬于精神的范疇，既王玉科和青鋼人舍命以赴的原動力的作用，另外，便是用理性的實踐對企業每一個環節的雕琢式改革。
作為創新青鋼的核心，由王玉科构建的青鋼"五個日管理模式"，不但為青鋼的騰飛插上了飛翔的翅膀，在一定的層次上，其管理模式的构筑与建立，也成為了最具現代性的企業運行經典之作。
既然被稱之為青鋼模式，其影響并不僅僅只在于青鋼本身，對仍在摸索与實踐相結合的國有企業改革，青鋼模式都具有相當大的借鑒意義。
第四章 厚德載物：一個文化星系的回旋
厚德載物，王玉科為一個百年青鋼定下了不變的基調。對于任何企業來說，只有在文化力的驅動下，才會達到至臻的境界，才會具有剛性至柔性的轉化。
王玉科獨特的思維視角使他看到，打造百年青鋼，其實也是青鋼一個企業文化星系的形成過程。追逐夢想的行程不會有止盡，在王玉科飛揚的激情之中，當青鋼在整個世界的上空回旋起一個自在的企業文化星系，他的使命和責任，才終將無悔。
作為中國國有企業改革經典的突圍解困的范例，對王玉科和所有青鋼人來說，青鋼的成就，永遠只是屬于今天的。在他們的思維慣性之間，青鋼真正的成功，還將屬于未來，屬于一個用文化打造的百年青鋼，屬于一個擁有自身內在文化星系的青鋼。
王玉科很早就意識到，只有以文化驅動力作用的青鋼新世紀之路，才會平坦而具有不息的活力之源。因而，當青鋼真正具備向世界一流鋼鐵企業沖擊的勢力之后，如何用文化打造百年青鋼的基石，成為王玉科戰略意圖中的又一個重心。
王玉科深深地懂得，一個成功企業家所領導的企業，必須擁有先進的企業文化，有一個适合于企業發展的獨其特色的企業文化。
青鋼的企業文化猶如一個星系的回旋，有六個層次：
"求新、求异、求變"是青鋼企業精神的精髓，集中体現了青鋼人的開拓精神和創業理念；
"安全為天、質量為命、育人為本、科技為先、管理為頭、市場為家、用戶為王"是青鋼一貫堅持的治厂方針；
"舍命以赴"是青鋼人頑強拼搏的工作作風；
"五個日"全控聯動管理是青鋼的獨特管理模式；
"每天都要有新作為、每天都有新提高、每天都有新前進、每天都有新成功，不斷追求一個比昨天更加成功的新青鋼"，"成功，是青鋼人永恒的主題"，是青鋼人不斷追求卓越的理念；
"建設生態型、旅游型、智能型的現代化鋼鐵強勢企業，打造百年青鋼，向世界500強挺進"是青鋼人的奮斗目標。
"求新、求异、求變"的企業精神：
王玉科始終堅信這樣一條歷史經驗：守業者亡，仿效者衰，創業者興。
"求新"是指适應客觀形勢的變化力求超前思維，樹立創新的發展道路，采用新的工作方式，開發与推出新產品，包括有形產品和無形產品，創造新市場，占領新的營銷制高點。
1995年、1996年青鋼虧損1.2億元，是一個瀕臨倒閉的企業，傳統觀念和習慣作風積重難返。因此，1997年王玉科出任總經理后，就在干部職工中反复強調：制約青鋼發展的有"三座大山"--保守、愚昧和習慣勢力。"求新"就是要推倒擋在自身發展道路上這"三座大山"。使青突破舊觀念的，借助新的思維力量，進行自我觀念的揚棄和更新。
王玉科上任初時，便提出了"進門者請放棄一切自治"、"虧本的總經理我不當"，堅持了以嚴治厂。
"在整個經濟改革、企業發展過程當中充滿著矛盾，要前進就要向落后勢力做堅決的斗爭，而這种反抗是無時不在，是一种非常非常的頑固勢力。如果不敢向頑固勢力做斗爭，那么，等待你的就是失敗。因此一個企業負責人，就要舍命以赴干工作，有時冒著生命的危險。當一個企業面臨非常困難的時候，就必須以嚴治厂，走以嚴治厂和以德治厂相結合的道路。才能扭轉乾坤，那樣才能樹立起群眾的威信。"回顧那段歲月，王玉科仍感触至深。
"求新"不易，"求异"更不容易。
青鋼人的"求异"是指努力掌握事物發展運動的特殊規律，以實現兵家所說的齊謀与齊胜。就是說，要十分注重塑造自己的個性，創造自己的特色，追求卓越，爭創一流。堅持不懈地不斷否定自我，在高起點、高速度、高目標的發展道路上開拓前進。
求异之路万途千轍，色彩紛呈。開發高附加值產品，進行深加工是求异；利用本地資源优勢，鋼厂發展海上游艇觀光是求异；探索和适合青鋼實際，發明行之有效的管理模式和管理方法，如"五個日"全控聯動管理的發明是突出自身個性的求异。
求异，才有齊謀出，求异，才能出奇制胜。譬如，青鋼開發新產品就和別人不一樣，按過去的傳統做法是用几個月甚至几年才能開發出一個新產品。但是市場變化太快，發現市場是瞬間的，必須用閃電般的速度去占領市場，這就要閃電般地去開發產品，閃電般地生產出產品來。
在1997年企業經營舉步維艱，王玉科就清楚地意識到，要在鋼鐵市場上占有一席之地，就必須有好的產品、优質的產品推荐給用戶。
然而，要想在短時間內開發出產品來，困境中的青鋼憑著什么？
當時的王玉科從市場上敏銳地發現當時國內市場上緊缺焊條鋼、焊絲鋼，中國缺百万吨的產量而市場上只能生產出20万吨。王玉科和青鋼人正是抓住這難得的机遇，用了三個月開發出了焊條鋼、焊絲鋼的產品來，當時在開發之前青鋼并沒有這樣的技術。
因此王玉科就采取魯迅先生所說的那樣拿來主義去運作，邀請十几名生產特鋼的專家來到青鋼，奉獻一切技術，讓他們施展才能，給他們一個平台，從而開發出一個又一個的新產品來。現在焊條鋼在中國銷量是200万吨，而青鋼就向市場提供130万吨。至此。青鋼已經左右著焊條鋼市場的形勢。
這就是青鋼的"求异"。
"求异"，還在于追求不一樣的速度。當時的在青鋼只有十几名工程技術人員，用這十几名來開發產品顯然是不行的，因此青鋼開展了一個人民戰爭方式來打贏這場戰爭，建立一個產品開發体系，從最基礎的班組、工段到分厂再到處室的開發体系，由工人、干革命部、技術人員組成的一發產品隊伍，從有技術的工人到有技術專長的干部。
如今青鋼的技術干部都是大專以上水平，也就是這樣的開發隊伍。每天深入現場進行開發工作，從爐前到各重工業崗位上形成了微机网絡系統，為開發新產品奠定了良好基礎。青鋼產品開發是一條龍式開發，從班組到工段到車間各處室都一心一意地為開發產品而工作，青鋼的新產品始終處于領先位置。主導產品創處理"全國鋼鐵市場第一品牌"并創出了"全國500最具价值"的企業品牌。
當時97年青鋼人提出了用十年時間打造強勢企業目標，這樣的決策，正是"求變"。
青鋼人所說的"求變"是要求自己"從骨子里"轉變自身的思維、觀念、工作作風和工作方式，以适應環境的變化。
變才能"無窮如天地，不竭如江海"；變才能創造差异，才能從前人沒有意料的、別人一時還未認識到的地方萌發新創意，定出新謀略，探索出企業的"青春源泉"。
王玉科有一個基本思想：凡是做出一些決策之后，就必須赶快行動，從行動當中去尋找戰略，每行動一步再去尋找下一步戰略，若不然憑想象的戰略往往都是脫离實際。
在青鋼的實踐當中，王玉科從行動到戰略當中去尋找到更加高的謀略。青鋼在發展中得出結論：管理是企業的總導演。能夠指揮各种各樣的龐大的樂隊。而這种導演管理方法需要耐心、實踐、吃苦，否則你這個領導者是不會導演出一個好作品來的。在導演過程中去摸索出規律來，然后再去尋找更加趨于完善的導演工作方法。"求變"是青鋼整個管理過程當中的一個核心。
青鋼的主導价值觀体系
"安全為天、質量為命、育人為本、科技為先、管理為頭、市場為家、用戶為王"是青鋼一貫堅持的治厂方針。
一個企業的治厂方針就是這個企業的生產經營理念。
青鋼的治厂方針已經成為青鋼一切工作的得為准則，并以此為基准，形成了青鋼的主導价值觀体系。
"質量為命"提出的質量決不是產品質理，而是工作質量。王玉科和青鋼人曾借鑒世界各大企業進行比較，法國的、美國的，著名企業家李嘉誠、王永慶等等。這個質量是從投入到產出全員的、全方位的、全過程的准則。因此，質量為命的觀點，是管理當中的綜合的觀點。"管理為頭"，管理是齊家治國平天下之大道。
《孫子兵法》說：令之以文，齊之以武。王玉科認為管理為頭也就是文武之道，沒有管理為頭就不能做到齊家治國平天下之大道。
1997年以來，青鋼一直堅持的用人方針是：德才兼備，以德先。有德有才放手用；德強才弱勉強用；有才無德不能用。
青鋼的用人制度，"能用人者，無敵于天下"。從古至今，用人都是德才兼備。怎樣用人，王玉科的思維与別人不一樣。第一用能人，凡是有管理能力的人，就可走上領導崗位，啟用他們大刀闊斧工作，迅速改變青鋼。第二大量啟用品行好的人。那么只有德沒有才的人怎么辦？那就進行培養。青鋼的理念有一條是始于教育，終于教育，青鋼先后派了31名干部到海洋大學進修研究生，派到澳大利亞進行海外深造。在任用干部上，首要的就是德才兼備，好多人是有德而缺乏才，就加強教育培訓，進行培養，致力于建設一支政治強、業務精、紀律嚴、作風正的干部隊伍，這就企業發展必不可少的人才資本和人力資源。
煉鋼先煉人。沒有干部的增長點，就沒有事業的增長點，王玉科對"干部"的解釋是：常人不能做的事，你得能做；常人不能吃的苦，你得能吃；常人不能管理的事，你得能管理。他號召青鋼領導干部從"骨子里轉變作風"，克服官僚主義，必須做到"艱苦奮斗、廉洁勤政、政績突出、關心職工"。干部作風的轉變，极大地激發了全体職工投身干事創業的激情，促進了事業更加興旺發達。青鋼的干部們沒有星期天，周六、周日就和平常一樣到企業工作，大家每天都在夜以繼日地工作，率先体現出舍命以赴的精神。
企業核心競爭力
現在，青鋼企業管理已從"經驗管理"、"科學管理"階段發展到了"文化管理"階段。
"企業文化"是企業生存和發展的"元气"，是企業核心競爭力的活力的之根和動力之源，其在本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。未來企業競爭的根本必然是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心。
什么是企業的核心競爭力？王玉科則認為企業競爭力是一個能力体系，包括企業的研究開發能力、資源綜合利用能力、對外部環境的适應能力、市場競爭能力等。
在企業眾多能力的体系中，其核心能力就是企業所有能力的精髓部分，像一棵樹的樹根，對樹的成長和生命力具有決定性的作用。因此，青鋼的核心競爭力，就是青鋼特有的能夠給青鋼帶來競爭优勢和超額收益的、具有戰略价值的能力，也可以說是青鋼的比較大的优勢。
競爭是無情的，它的确會使人有"成者為王，敗者為寇"的感覺。世界500強大企業的名次年年都發生變化，有些企業從中消失了，又有一些企業擠了進來。
青鋼在把提高自己的核心競爭力作為戰略重點時，特別強調：核心競爭力能為用戶創造更好的价值；核心競爭力具有本企業明星的獨特性；核心競爭力應當具有擴展性，或稱之為延展性；核心競爭力是一個不斷發展提高的動態過程。
在好多人的意識之中，傳統產品都認為沒有前途，沒有机遇，新產品的時候則具有生命力。王玉科則有自己獨特的認識，他根据多年的管理經驗認為，要想占領市場，其一是傳統產品必須質量是第一位的，真正适應用戶的需要。其二是必須是低成本的，那么反過來其生產傳統產品的鋼鐵企業也必須達到負能源生產，就是說生產傳統產品必須用低成本達到一流質量。
王玉科認為具備了這兩點再加上服務第一，那么肯定是能夠占領市場。而正是青鋼采取了這兩點，青鋼的贏利能力達到了全國冶金吨鋼贏利第七位。
在新產品開發上，青鋼也采用了一些新的獨特方法。面對市場的多樣化，青鋼加大了用生產普鋼的設備生產特鋼，軸承鋼、焊絲、焊條鋼、子午輪胎用鋼絲這些特鋼系列。這需要具備鋼鐵設計院能力的人才能開發出來，青鋼卻是借助了國際力量來開發產品，打造出青鋼牌的特鋼。中國沒有研究出這些特鋼，青鋼就著手開發。
青鋼的企業核心競爭力便是整合社會、國際資源為本企業服務，穩定提高其競爭力。
厚德載物：青鋼企業文化建設的支柱
"厚德載物"一說，源自《周易》，有"唯厚德能承載天下之物"之意。為實現以德治厂的戰略目標，王玉科提出的"厚德載物，積賢為首"的治厂訓律，成為青鋼企業文化建設的新原則、新方略，全体青鋼人則以自己的實際行動努力遵循著"以德治厂，厚德載物"的訓律，他們把舍命以赴的努力工作視為最优的操守，把企業發展作為最崇高的目標，自覺提高道德意識，陶冶道德情感，磨練道德意志，确立道德信念，培養道德習慣，推動青鋼的企業道德建設不斷發展。
"舍命以赴，只爭朝夕"，青鋼的"厚德載物"，從另一個角度，同樣也反映了王玉科個体生命所富含的一份"德"。擔當青鋼突危解困的掌門人，此時的王玉科已是知天命的年齡了。然而，也正是這樣的一种"舍命以赴"精神的驅動，他迎來了自己人生的真正春天，一如青鋼也迎來了一個從体制樊篱之中突破后走入春天一樣。對于王玉科，他飽經風霜和憂患的人生，也因為此次轉化而飽滿出最強健的力量。
作為個体生命所展示的"德"，王玉科不僅僅賦予給青鋼強悍的發展動力，同時，也為他理想中的為中華民族經濟偉大复興，撰寫了一本教科書式的實踐范本。
時代和命運曾讓王玉科追逐著風的流向，輾轉了大半個中國。但他從來沒有离開過中國的鋼鐵事業，從來沒有放棄過心中追尋的理念："沒有非凡的品質成就不了非凡的事業！"
這樣的"德"，王玉科他同樣也要烙印在青鋼的世紀發展血液之中。
厚德載物，王玉科為一個百年青鋼定下了不變的基調。對于任何企業來說，只有在文化力的驅動下，才會達到至臻的境界，才會具有剛性至柔性的轉化。
王玉科獨特的思維視角使他看到，打造百年青鋼，其實也是青鋼一個企業文化星系的形成過程。追逐夢想的行程不會有止盡，在王玉科飛揚的激情之中，當青鋼在整個世界的上空回旋起一個自在的企業文化星系，他的使命和責任，才終將無悔。
結 語 理性的激情与激情的理性
讀解青鋼模式的內核，只有兩個著眼點：一則激情，二則理性。
而從另一种角度上看，激情和理性又是頗為矛盾和對立的兩類情緒。倘若激情是飛揚的火焰，那么，理性則是澄澈的水。
是什么讓王玉科的生命質地之中，充滿了這樣"矛盾"對立的兩類情緒呢？更為奇异的是，它們又如此和諧如此明晰地呈示在他所追求的事業里。
激情，能讓王玉科舍命以赴。這樣的激情，隨著青鋼改革的進程以及突破性的發展，又如同一縷精神血脈般潛入到了整個青鋼。
理性，則讓王玉科如至純、至澈的水一樣地思考。在他的思維世界里，他總是站在一种非比尋常的高度思考著青鋼的突圍，青鋼的發展，乃至青鋼的未來定位。
從理性的激情到激情的理性，則构成了一個國企改革典范的青鋼的世紀之思，构成了企業家王玉科生命与事業和諧統一的基點和亮點。
當現今許多的國企們仍在改革底線內蹣跚不前，錯失許多改革良机，而以企業災難性后果取悅空洞乏味的概念性政治游戲的時候，他們或缺的，便是王玉科和青鋼人所擁有的這樣一种激情与理性。
顯然，作為中國當代优秀企業家，王玉科的智慧和勇气，在很大程度上，決定了青鋼改革的成敗。他的這种"生命核變效應"，印證的正是中國國有企業改革最需要的一种品質：用理性的智慧尋找大市場中企業的發展定位和發展方向，用勇毅的智慧穿越錯綜复雜的矛盾和禁圍，這樣的改革，才將會成功。這种成功，不僅僅是一個企業的，而完全屬于時代和必然。
不難發現，破譯王玉科，解讀王玉科，一個"情"字，似乎完全可以概括王玉科生命質地中最高貴的品格，既從飛揚的生命"激情"到對青鋼事業而"忘情"，再到体現生命整体价值的"真情"，王玉科也總是在不斷地追求著不同的人生境界，最終則完成了一种常人所難于做到的是：忘卻自己的存在，將存在變成一种責任。
這是負載在王玉科人生和事業体系之上的一份沉甸甸的"責任"。
對于王玉科，這份責任，在于怎樣振興青鋼，在于怎樣构建一個百年強勢企業，同樣，從更高的層面上看王玉科的"責任"，則是怎樣從國有企業改革的時代迷霧中突圍出來，為中國鋼鐵產業的新千年之路拓展出深度和廣度。
理性的激情，讓生命永遠充滿陽光的亮澤和勁韌；
激情的理性，讓智慧煥發永遠寶石的靈感和玄韻。
一個人、一個企業、一個民族皆可成范。
資智可鑒，通鑒百年。
葛詩謙簡介
葛詩謙，著名作家。曾任《中國文學》雜志社副主編、中共中央党校《中國市場經濟報》副社長兼副總編輯、經濟日報報業集團《名牌時報》副總編輯、兼任中國社會名人工作委員會、中華名人協會副會長；清華大學總裁同學會顧問等職。在國內外發表作品800多万字，并有多篇選入《新華文摘》、《中國詩人成名作選》諸選刊、選集。有《葛詩謙詩選》、《中國經濟100人》（六卷本）等多部著作問世。他成功地策划、主編了大型愛國主義宣傳畫集《跨世紀的交流─中國當代科學家、藝術家、企業家共話21世紀》；《构筑企業形象工程·中國龍走向新世紀》等。長詩《中國，是自豪的東道主》榮獲由中共中央宣傳部、亞運會組織運動委員會、人民日報社、中央電視台等38家管理部門、文學組織、新聞單位聯合舉辦的"亞運會优秀文藝作品"大獎二等獎頭名（一等獎空缺）。由其策划、編劇的四幕話劇《少年鄧小平的故事》1998年6月晉中南海演出，受到党和國家領導人的高度贊揚，在社會上引起強烈反響。近年除正常編務和文學創作外，提出并建构"兩前"文學理論，并成為我國"兩前"文學的實踐者。
